互帮互助 作为一个团队 leader，您是否有遇到？
随着测试团队成立得时间越来越久，团队经历了组建期，磨合期，波动期，成效期，稳定期，有开始步入了衰弱期现象，我自己复盘了，衰弱的原因跟这些年来遇到问题自我思考，分享下这些问题：
1.部分员工思维定势，有老油条现象，无法跟上学习的脚步 ；
2.团队步入了结婚生孩子期，琐事多，部分影响了工作质量；
3.组建期间随着团队快速发展，之前部分能力相对差的，开始在稳定表现不理想，成为了吊车尾；
4.团队人员的比例，在接手团队后，尽量控制了团队男女比例，但还是处于女性比例占 60% 左右，大部分进入怀孕，备孕，产假状态，后续未来几年处在高峰期，有招人来替补，主要问题是产假后出现了跟不上工作节奏以及是项目是一个萝卜一个坑，会出现人员过多现象；
5.让大家形成技术壁垒，但发现带不动的感觉，自我驱动学习比例不高，新技术跟自动化变成独立出来，功能测试会有局限性；
6.测试丢失了自己存在意义，自我分析能力减弱，一旦自我分析能力减少，质量，进度就会存在问题，工作久了，形成固定工作模式，有撞钟的含义；
7.自动化生态圈，跨出了一大步，但后面好多步，因开发人员原因，缺少了技术支持，如何稳定持续发展是个问题；
8.自动化测试如何评估产出？提高质量，提高效率，加快进度？这些角度会比较难，毕竟工具平台面对是内部人员，现在已形成内容性和数据性的评估，但如何满足大 BOSS 中自动化含义是个问题；
9.如何让测试业务型转型为技术性测试团队；
10.管理理念，人人如我，我如人人，替代性高是管理目标，替代性低是团队存在意义，是否存在矛盾，应该是团队内部人员替代性高，外人替代团队成员得替代性低；
11.带着初始团队 “服众”“负重” 前行，还是团队 “重编”，去掉 “过时设备”，更换 “新设备”，重征 “战场”；
12.合作部门对测试人员看法，出现问题的怀疑，让测试人员激情没了，但目前为止，面对投诉，抹黑，最终不管到总监还是哪里，都不是测试的问题，反而给测试增加露脸的机会跟提高了信任感，但还是改变不了，一出问题，测试得先背锅的现象，还得琢磨下；
13.职业发展，技术序列跟管理序列晋升，管理岗位不多，造成了晋升无望，出现负面情绪，工作不尽力现象；
14.我的测试格局跟规划，是否存在不足，无法推动整体团队前进；
15.是否我对团队人员的关心不够，倾听得还不够，确实我对团队成员会保持一定距离，我是理性为主，造成感情不够深，无法一口闷；
16.我多半唱黑脸，主管，组长多半唱白脸，是否合适；
17.薪酬福利机制，整体还行，也许因为这样部分也造成老油条现象，薪酬机制还是跟企业挂钩，也有无力感，心里默念。。。。。。；
18.kpi 是否不够明确，团队理念是否还没深入人心；
19.外部培训，内部培，三年大团队培训，拆分小组培训，效果不及大团队，是否已不满足，有形式化的存在；
20.项目测试流程经过多年得累积，是否有臃肿，有条条框框，造成人员工作效率降低而有抵触；
以上言论，均不涉及到对女性歧视，言语如有让女性感到不适，抱歉，请绕过~这只是一个自我复盘内心探讨，能发出来，说明已大部分已解决或者改善优化，就想看下是否同样经历得人，你们是怎么解决得，怎么思考得~有什么看法，可以一起讨论
小公司是招人才，大公司是裁人 才能保证公司持续发展-----really?
吊车尾的飘过。推荐一篇文章：
https://www.jianshu.com/p/a2b769e72aa8
团队自驱力不强，或者考核离职率的团队的慎用。
PS：我觉得吧，技术包括初中级的技术管理，都要适当降低预期，技术迭代只会越来越快，需要的人越来越少。想往上走，不容易。
如果是大公司的话，内部人员暂时不足可以通过外包的形式解决。
问题 3 成来自管理者太过温柔，不够狠，适当的档口就应该让 KPI 的大棒挥舞起来；
3 成来自管理者的惰性，有些问题显而易见却没有付诸解决实施，换句话说执行力出了点问题；
剩下的 4 成来自管理者的工作方法和能力，没能随着团队结构和时间成长起来~
总的来说，能让团队从创建步入稳定期，说明领导的能力和魅力还是很不错的，只不过那些诸如问题 4、12、13，是每个团队都要面临和解决的问题，如果没有好好解决，说明领导在技术格局和管理手段上的持续学习好像没跟上。
建议一大坨，但是细说太费劲，就说一条：
梳理团队的层次结构，让（逼着）你的 leader 们的技术和综合能力上去，适当授权，让他们担当起主干的作用，带动叶子的摇摆，如果他们不行就果断下手换掉，提拔或者社招都可以，20 人以上的团队，你想保持技术进步的同时还想亲自妥善管理好，绝对没有那么多精力，依赖分层管理是必须的，没有谁永远是 leader，稳定之后迟早要变成 manager 的，言尽于此，操作细节相信可以脑补出来。
不是 leader，前 7 点感同身受
这些问题点，主要还是在管理方面力度不够，需要加强分组管理，实现小组成员稳步提升。KPI 要有明确的量化指标，让团队成员意识到这是个团队而不是单独作战。
槽神
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感谢大佬的建议，对于第 3 点，只是一个问题，实际操作该淘汰了淘汰了，有 2-5 年工作的，不合适都优化掉~永远要让你的团队后面一只狼，掉队就被 “吃掉” 了，后面的你说的内容，已操作快 1 年了，持续根据团队进行优化中~整体就是发现问题 - 解决问题~
这些都是感受~
magicyang
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适合团队才最重要，其实大道理大家都懂，其实最后只有胜利的人说出来，大家才去膜拜，有时错的决定，人家成功了，也变成了成功的典型~
chenyouan
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原来是分享，我以为是遇到麻烦了，多谢分享。
能改进就好，团队建设急不得，十年树木，团队文化建设至少要 2、3 年（我觉得）才能做到即使原来的主管走了还能把风气延续下去，加油！
老哥，你写的有几条我们在工作中碰到并思考过。我们是小团队，有些问题目前还没碰到。
针对女性员工，评估过后风险较高的，会慎重试用；（不要玻璃心，会这样做的公司不在少数）
针对自动化，小团队适度引入即可，三个目的：1、节省回归成本；2、让相对较初级的员工可以找到学习的台阶；3、带学习氛围；
针对与下级的关系，每个人都不尽相同，反正我是该说就说，该闹就闹。部门内定了一些红线，踩了就罚，5-100 不等罚款当经费；
针对 16 条，和你相反，我唱白脸、组长唱黑脸；
针对员工工作状态，我们觉得引入新人一定要慎重，把试用期的作用体现出来，而不是只走流程。 原则有三个：1、给多次机会；2、不将就；3、人不靠谱不用；
针对学习氛围，我分了三个梯队，只要员工能过试用期进入团队，就能找到适合自己学习的技术；
照我们的风格带团队，20 人以下还可以。人多了不可能面面俱到。这么带累就累在，要对每个人的特点都有了解，制定不同的学习方向，给每个成员足够的重视。
新人一定要引入，具体看阶段，不然队伍久了，肯定出问题，5 年~
自动化你说的几个要点没错，但要引入，要看业务场景，最终要形成自动化测试平台，不要单纯的脚本，不然你这个为学习最终也是会瓶颈，也是时间问题
团队有规则，触犯了该怎样就怎样，这是一定的，不然真不好带
人多要面面俱到，可以做，但会出现问题，你有主管，组长，你都掌握了，会出现他们的能力会无法成长，这个过程要带，尽量能形成，我如主管，主管如我，已经无法扁平化了
我个人愚见啊
槽神
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我们建立团队目标，就是谁走了都可以，包括我自己，哈哈~我如人人，人人如我的目标前进
对公司来讲也是一样，其实也没有什么不可替代的人~我们只是把替代性变低而已。只要公司肯承受阵痛期，谁都会被 fire
20 条感觉有点多，不清楚具体情况不好给具体建议，但建议这 20 条要先划一下重点，找到其中 5 条以内的最关键的点。
有几个点可能觉得不大合适，提下自己的意见：
管理理念个人觉得有点偏，作为管理者管理理念更应该是怎么让团队的成员都持续得到成长。替代性这个词，我更建议改为能力的稳定性，即使人员有少量变动，团队这方面的能力能保持相对问题。这个是分工安排的范畴了，不需要人人相互可替代，关键位置有一主一副相互 backup 就好了。
职业发展，技术序列跟管理序列晋升，管理岗位不多，造成了晋升无望。这个要和公司沟通好，技术序列要有更多的层级，技术发展到最后应该是架构师，而不是总监。
这种情况，一般是先把 leader 开除
陈恒捷
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职业发展：P 系列是多，但发现现在往技术系列的真不多~ 不像美国一样，都是 “工匠”，可能文化差异把~技术更新迭代快，又加上互联网过了 35 岁会被贴标签的现象，让大家以为都要往管理走~
不说能力，就分析年龄 ，
测试人员年龄分析 24-27 岁，都是成长期
27-30 岁·业务性测试人员，
30 岁以后的不讨论，日子都不好过；
一个公司的核心和认可公司企业文化的人 你感觉是那个时间阶段，27-30 岁，不论男女，这个时间考虑的事情比较多，学习、结婚、生育、房贷、车贷、其他 所以说如果自我在团队中驱动；这个还是要看你这个领头人呢；
谋事先谋人，如果团队人员对你的能力、魅力、行为不认可；你就是吊炸天 也推动也做不了多少事情；
看事先看自己，你做到了那些； 团队小伙伴其实 心声是 “活分好，适当的提高一下工资” 1-20 这些都有发生或正在发生，其次你要有一个打不死的心态；如果你在一个公司或者团队尝试了 3-5 次，都不成功就放弃了，实在是可惜； 可以一个一个尝试， 一个一个的总结分析嘛，我看到有人说什么大环境、公司氛围、团结什么 这些外在的因素，会困扰到我们，但是这些重要吗？ 如果你想做，就坚持做；
七律·长征 作者：毛泽东
红军不怕远征难，万水千山只等闲。
五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸。
金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒。
更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。
山比天高不怕，只要肯攀登。
YangPower海盐
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good,很有 “前锋” 将领的绝色，因为坚持才能团队从 0 到 1，在持续增长~增长过程就是持续分析问题，解决问题，持续循环。这是内部推动，还需要外部环境，如公司，跨部门，boss 对你们的看法跟要求，这些也很关键~ BVT 层次，思考的方式决定你的层次。