效能度量 当我们说绩效的时候,我们在聊什么?

49875183 · 2022年01月04日 · 最后由 天艮 回复于 2022年01月18日 · 3332 次阅读

作者 | 小敏

又到了一年一度的绩效季,几家欢喜几家愁。我其实觉得一线员工还好,只需要关心自己的绩效就可以了。对于我们这种一线 tl,又要关心自己的绩效,还要关心团队每个同学的绩效。对于一线员工来说,绩效是自己的,好也罢,坏也罢,都代表自己过去一年的产出。而对于主管来说,整个团队绩效都是你的,你要对团队成员负责,要帮助他们拿结果,也要帮助他们成长。这个就不是一两个礼拜的事情,而是一直贯穿在工作中的事情,从上一个绩效,到下一个绩效,这是为了让成员拿到绩效的时候,没有 surprise

不要惊吓

没有人喜欢惊吓,特别是在绩效上,谁都不想辛辛苦苦一年,结果绩效不理想。大家都是成年人,对自己的绩效是有预期的,在长久的时间里,较少的目标沟通、结果反馈,会给我们一个假的表象,好像老板对我还挺满意,年终不至于太差,结果到了年终一对焦,发现做的不符合预期(方向性或者深度厚度等),

我们心里肯定会非常抗拒,说我做的不好,没有达到预期,那为什么项目阶段没有反馈?到年底了反而给出结论:不符合预期,我们很难接受这种结果。

所以作为主管来说,在最早期定下 kpi 或者 okr 之后,就要定期和成员进行 review,方向偏了纠正回来,方向正的继续赶路。做的好的给予正向反馈,增加信心和成就感。做的不好的,要给予一定的压力和鞭策,当然总体鼓励多于批评。

同时,也要让成员知晓,具体在哪些方面做的不到位,偏差预期之类的,同时也要在月度或者季度绩效中明确体现,帮他做好预期管理(就是打预防针),也让他明白这个目标的重要性。这样在年底绩效考核时,不管是 325、271 或其他类型模式,也都有理有据。

在 review 的过程中,千万不要模棱两可,要给出明确的方向和态度,别让他困惑。当然你也不能给他太多这样的信息,比如你做好啥啥啥,肯定绩效好,肯定能晋升,诸如此类的承诺,其实非常容易成为惊吓。

一般管理过程做到位,其实到了绩效季,也不会有太多冲突。但是很多主管往往都会非常忙,忽略了平时的沟通,或者沟通的不够艺术不够到位,导致了一些惊吓的 case。那我们在和团队成员谈绩效的时候,我们应该注意什么呢?首先第一点,我们要明白,绩效管理或者 okr 管理,它就是一个组织管理工具,它是为了让企业,让组织更好的成长。所以作为管理者,你自己要信这套管理工具。

自己要相信

很多管理者是从一线员工成长过来的,他自己在一线员工的时候,对这种绩效管理就不屑一顾或者嗤之以鼻,认为都是 pua,成长为管理者之后,如果还是这种心态,那么他怎么去说服自己的团队成员呢?我记得老板说过一句话,说管理者就是每天早上醒来先给自己画一张饼吃饱,这样才有精力和希望,才能去说服别人。

所以作为管理者,要理解绩效管理工具的意义和对企业的价值。比如公司规定团队必须有 5% 的淘汰率,相信这背后肯定是经过非常多的数据论证的,可能不太科学,但这就是公司的制度。尤其是绩效考核,如果大锅饭反而是最大的不公平。

公平公正

先想一个事情,我们打绩效的目的是什么?每个团队管理者都有自己的想法。有些人可能是赏罚分明,有些人可能鼓励为主,有些人想雨露均沾。

但是总体原则应该是:
1、要明确什么是我们想要的,什么是我们不想要的,这个不能含糊。
2、结果导向,为结果买单。
3、持续激发员工成长,这里不止通过奖励的方式也可以通过惩罚的方式
4、做的好的人要得到对应的回报,做的不好的人那就对不起了。
5、面向未来打绩效。

只要我们坚守这 5 条原则,我相信这个公平公正性应该不会差太远。当然在真实的打绩效中还是会遇到很多难题,比如:
1、大家都做的不错
2、业务机会
3、救火队长
4、核心能力

大家都做的不错

这种情况其实应该是大家都做的很辛苦。特别是在非常快速的创新业务里,每个人都 996,007,都辛苦的不行,获得的结果又都差不多。然后忙了一年,都想有个好的收成。做为团队管理者,给谁差都不好。这种情况怎么办?

首先,在主管心里,无论怎样都是有排名的。先把排名写下来,然后根据排名分析出来不同的维度,去掉主观部分,留下客观部分,再根据不同的客观维度,套在团队成员身上。然后再次进行打分,得到更客观的排名。

业务机会

业务机会应该有两个,一个是业务,一个是创新。首先,我们不能把技术同学的绩效和业务强绑定在一起,在公司中,不可能每个业务都好。如果只有好的业务才能拿到好的绩效,那差的业务或者暂时前景不明朗的业务不是完全没有人做了?主管心里要清楚,总得有人做脏活累活,要给予这些人肯定。

然后关于创新,我们一定要坚持鼓励创新,但是创新是不是一定要拿到结果?这个从我自己的角度,我认为成功的创新,我们需要加大激励比例,对于失败的创新,我们客观分析过程,也客观打分即可。

救火队长

在团队中,难免会存在这种角色,项目告急,突发需求,外部请求支援,这个时候救火队长就要奔赴前线了。但是其实对于这种角色来说,他救火救的越多,由于一直在不同的业务,不用的技术架构中支援,没有一个长久的沉淀,也很难做出出色的成绩。

如果团队中这种角色一直是某个同学来做的话,那就是团队管理者的问题了。在和团队成员制定目标的时候,一定要既有长期目标,又有短期目标。长期目标要少而精,持续投入可以取得结果。

核心能力

在团队构建时,每个阶段对于成员技能需求也是不一样的,在某个特定阶段,就是需要某种核心能力,那么在考量过程中,确实会把这种能力当成一种参考标准。

所以要经常组织内部技术分享,培养团队成员具备不同的核心能力,对于各阶段的突出的成员要给与认可。

如何打分

打分前

为了客观了解团队成员做的事情,除了平时工作中的观察外,还需要对合作方、客户进行了解,得到一个 360 度的评价。除此之外,也需要员工做对应的年终述职,总结这一年的亮点和不足。

员工自评前沟通

这一阶段其实你心里对团队成员已经大概有个分数了。如果日常的沟通足够到位,其实并不再需要这个环节,但是为了避免 surprise,建议还是聊一聊的比较好。这个沟通,可以理解为预期管理。结合各方面反馈,让团队成员对自己也有一个更全面的认知,也可以更加合理的自评。

打分中

我们打分的整个周期,是从上次绩效到这次绩效,通常是一整年,所以要结合这一整年来看。有些人会以为上半年不重要,下半年绩效的时候冲刺一下就可以了,这个其实是不对的。持续稳定的输出,才能有好的绩效。

针对整个周期的产出,需要有数据或者案例支撑。这些产出也是符合目标设定和管理预期的。同时,也要看整个过程,如果过程中大多数东西都是借助其他同学完成,这个结果理论是不能算作自己的产出的。

遵循前面讲到的 5 条原则,该打差的要打的下去手,该给好的,也不要吝啬。

绩效沟通

沟通的过程一般分为 4 步:
1、开场
2、员工自评
3、主管反馈
4、对焦共识

沟通的过程中需要注重策略,比如:
1、要公平公正不夹个人恩怨,即便沟通过程中被录音下来,公布给大众也没有问题。
2、要倾听对方,尊重对方,建立链接和共鸣,同时也鼓励员工提出反馈。
3、先肯定再说不足,明确要和不要。
4、要把结果,能力,态度要分开来讲,谈结果的时候就是要结果,什么等级要拿什么样的结果,结果不达标就是差,没得说。
5、如果确定要打差的绩效,只要强调 3 点做的不好的地方即可。
对于不同级别的员工,不能等同对待,一定要切记,不能拿高级别成员能力来要求低级别的成员。

面向未来

不要被一两次的绩效牵绊住自己,职业生涯很长,我们要做面向未来的绩效管理,而不是抓住过去不放。要充分总结过去的亮点和不好的地方,在未来,好的更好,差的改进

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说的很多,有一个疑问。 惩罚的方式,什么样的惩罚合理合法?

天艮 回复

不惩罚,激励为主。做的不好的,激励少。

很多公司奖金、职级晋升,都和绩效有直接关系,其实已经算是奖惩了。
我们以前针对季度 kpi 中某一项有过罚款制度,但并不是针对一线同学的,最后大家也麻木了,起不到效果后,废弃了

简单总结,就是不要在最末尾真的开始搞绩效的时候才来关注绩效,日常各种早会、周会等都要保持好沟通,让员工自己知道自己绩效是好还是不好。

特别是里面提到的 “在主管心里,无论怎样都是有排名的” ,深有感触。刚开始只是带小组感觉不那么明显,当带一个 15 人以上甚至更大团队时,这个会很明显。同时基于这个排名其实也可以定期自己模拟一下给团队的同学做绩效评定,这样更清晰知道自己想培养的人现在有没有培养到位(比如能不能找得到真的比较不错的项目或事迹佐证他拿到好绩效),落后的人是否有及时沟通和给予机会,有没有人自己关注太少没啥印象需要关注下的。

所以作为管理者,要理解绩效管理工具的意义和对企业的价值。比如公司规定团队必须有 5% 的淘汰率,相信这背后肯定是经过非常多的数据论证的,可能不太科学,但这就是公司的制度。尤其是绩效考核,如果大锅饭反而是最大的不公平。

第一句是 OK 的,但是举的例子不敢苟同。
淘汰率绝对是拍脑袋出来的。

此外,使用工具的始终是人,是人,就有偏好,有倾向。好的工具,使用的人不同表现出来的也五花八门。有些东西大家其实都懂,但是操作起来就很难了。

Ouroboros 回复

那你想一个淘汰率,不是拍脑袋的?

恒温 回复

比如公司规定团队必须有 5% 的淘汰率,相信这背后肯定是经过非常多的数据论证的

楼主说经过很多数据论证来着,我不是很同意这点。

Ouroboros 回复

我理解这个数据论证,想表达的意思是这个至少不是毫无根据天马行空的。数据论证不一定是做实验那种自己采集数据,也包括同行的参照数据(比如阿里的 361)、别的专家的意见等。

我倒是觉得,这个点没啥好纠结的,毕竟这个大部分管理者都很难去推动改变。反倒怎么执行好的同时不至于给团队带来太大的影响,这个才是管理者最需要花精力的。

陈恒捷 回复

倒不是纠结,只是想说这个没啥理论依据(也可能是我孤陋寡闻)。最近看管理方面的帖子,看到过 5% 的淘汰率(我第一次看到是华为的例子,老任说的)。当时有过这样一个思考,对于创业团队,要保持活力,5% 淘汰率绝对不高,但是对于同质化工作、创新乏力的稳定期,强调淘汰率就是卷的开始。当然,这些和帖子的主题无关。

Ouroboros 回复

很多公司应该都有类似于这样的强制淘汰率,其实也是维持团队活力的一部分吧
不过我们以前是连续一直 C 会有被淘汰的风险,但团队中都不错的情况下,有可能人性化的做轮背,不过这个也要看公司文化了

举个最近的例子吧,看看 CPTPP 的劳工条款,想想中国要加入的话容易吗?
我觉得把劳资关系类比成交易、谈判、zz 活动都可以,是人与人的关系。想象有一个机械系统把劳资关系类比成机器调试,只从管理学来看,感觉只是古老泰勒工作法的另一个说法。

Ouroboros 回复

你这个说的很对。一个部门稳定了,缺乏创新了,很多都是开始卷的开始,此时我觉得更应该使用客户化思维去评判,即哪个团队或者个人对团队在对外客户上有较好的体现,那么应该给予激励,要不然就是各种秀 PPT,没有意义

轩天 回复

大部分管理者为了自己的绩效,会鼓励多搞花样的,管理层大多认为稳定=死水一潭,必须弄点花活来搞创新,太稳定一个 PPT 不好看,第二会认为你没有能力,没啥存在感。
不过出发点没啥不好,就是落地困难没有持续性的创新,大多变成了花活。

结合自己在工作中观察 leader 对小组成员的不同评价,跟文章很多理念是切合的。

不过有些细节看得不太过瘾,比如对于技术和业务,应该如何区别评价?好业务和坏业务,应该怎么分摊收益或激励?好业务里中等水平的,跟坏业务里中等水平的,是不是本质上就有差距等等…… 这些细节如果未来有机会再开帖子阐述,我继续捧场😁

天艮 回复

看你的回复好闹心呀,辛苦干了一年你还来个惩罚,干得好就干,干不好就走,哪还有惩罚,你这是鲨人诛心呀!

我是看文里面说的惩罚。。 我自己是不支持惩罚。打工人何必为难打工人

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