作者 | 小敏

又到了一年一度的绩效季，几家欢喜几家愁。我其实觉得一线员工还好，只需要关心自己的绩效就可以了。对于我们这种一线 tl，又要关心自己的绩效，还要关心团队每个同学的绩效。对于一线员工来说，绩效是自己的，好也罢，坏也罢，都代表自己过去一年的产出。而对于主管来说，整个团队绩效都是你的，你要对团队成员负责，要帮助他们拿结果，也要帮助他们成长。这个就不是一两个礼拜的事情，而是一直贯穿在工作中的事情，从上一个绩效，到下一个绩效，这是为了让成员拿到绩效的时候，没有 surprise。

不要惊吓

没有人喜欢惊吓，特别是在绩效上，谁都不想辛辛苦苦一年，结果绩效不理想。大家都是成年人，对自己的绩效是有预期的，在长久的时间里，较少的目标沟通、结果反馈，会给我们一个假的表象，好像老板对我还挺满意，年终不至于太差，结果到了年终一对焦，发现做的不符合预期（方向性或者深度厚度等），

我们心里肯定会非常抗拒，说我做的不好，没有达到预期，那为什么项目阶段没有反馈？到年底了反而给出结论：不符合预期，我们很难接受这种结果。

所以作为主管来说，在最早期定下 kpi 或者 okr 之后，就要定期和成员进行 review，方向偏了纠正回来，方向正的继续赶路。做的好的给予正向反馈，增加信心和成就感。做的不好的，要给予一定的压力和鞭策，当然总体鼓励多于批评。

同时，也要让成员知晓，具体在哪些方面做的不到位，偏差预期之类的，同时也要在月度或者季度绩效中明确体现，帮他做好预期管理（就是打预防针），也让他明白这个目标的重要性。这样在年底绩效考核时，不管是 325、271 或其他类型模式，也都有理有据。

在 review 的过程中，千万不要模棱两可，要给出明确的方向和态度，别让他困惑。当然你也不能给他太多这样的信息，比如你做好啥啥啥，肯定绩效好，肯定能晋升，诸如此类的承诺，其实非常容易成为惊吓。

一般管理过程做到位，其实到了绩效季，也不会有太多冲突。但是很多主管往往都会非常忙，忽略了平时的沟通，或者沟通的不够艺术不够到位，导致了一些惊吓的 case。那我们在和团队成员谈绩效的时候，我们应该注意什么呢？首先第一点，我们要明白，绩效管理或者 okr 管理，它就是一个组织管理工具，它是为了让企业，让组织更好的成长。所以作为管理者，你自己要信这套管理工具。

自己要相信

很多管理者是从一线员工成长过来的，他自己在一线员工的时候，对这种绩效管理就不屑一顾或者嗤之以鼻，认为都是 pua，成长为管理者之后，如果还是这种心态，那么他怎么去说服自己的团队成员呢？我记得老板说过一句话，说管理者就是每天早上醒来先给自己画一张饼吃饱，这样才有精力和希望，才能去说服别人。

所以作为管理者，要理解绩效管理工具的意义和对企业的价值。比如公司规定团队必须有 5% 的淘汰率，相信这背后肯定是经过非常多的数据论证的，可能不太科学，但这就是公司的制度。尤其是绩效考核，如果大锅饭反而是最大的不公平。

公平公正

先想一个事情，我们打绩效的目的是什么？每个团队管理者都有自己的想法。有些人可能是赏罚分明，有些人可能鼓励为主，有些人想雨露均沾。

但是总体原则应该是：
1、要明确什么是我们想要的，什么是我们不想要的，这个不能含糊。
2、结果导向，为结果买单。
3、持续激发员工成长，这里不止通过奖励的方式也可以通过惩罚的方式
4、做的好的人要得到对应的回报，做的不好的人那就对不起了。
5、面向未来打绩效。

只要我们坚守这 5 条原则，我相信这个公平公正性应该不会差太远。当然在真实的打绩效中还是会遇到很多难题，比如：
1、大家都做的不错
2、业务机会
3、救火队长
4、核心能力

大家都做的不错

这种情况其实应该是大家都做的很辛苦。特别是在非常快速的创新业务里，每个人都 996，007，都辛苦的不行，获得的结果又都差不多。然后忙了一年，都想有个好的收成。做为团队管理者，给谁差都不好。这种情况怎么办？

首先，在主管心里，无论怎样都是有排名的。先把排名写下来，然后根据排名分析出来不同的维度，去掉主观部分，留下客观部分，再根据不同的客观维度，套在团队成员身上。然后再次进行打分，得到更客观的排名。

业务机会

业务机会应该有两个，一个是业务，一个是创新。首先，我们不能把技术同学的绩效和业务强绑定在一起，在公司中，不可能每个业务都好。如果只有好的业务才能拿到好的绩效，那差的业务或者暂时前景不明朗的业务不是完全没有人做了？主管心里要清楚，总得有人做脏活累活，要给予这些人肯定。

然后关于创新，我们一定要坚持鼓励创新，但是创新是不是一定要拿到结果？这个从我自己的角度，我认为成功的创新，我们需要加大激励比例，对于失败的创新，我们客观分析过程，也客观打分即可。

救火队长

在团队中，难免会存在这种角色，项目告急，突发需求，外部请求支援，这个时候救火队长就要奔赴前线了。但是其实对于这种角色来说，他救火救的越多，由于一直在不同的业务，不用的技术架构中支援，没有一个长久的沉淀，也很难做出出色的成绩。

如果团队中这种角色一直是某个同学来做的话，那就是团队管理者的问题了。在和团队成员制定目标的时候，一定要既有长期目标，又有短期目标。长期目标要少而精，持续投入可以取得结果。

核心能力

在团队构建时，每个阶段对于成员技能需求也是不一样的，在某个特定阶段，就是需要某种核心能力，那么在考量过程中，确实会把这种能力当成一种参考标准。

所以要经常组织内部技术分享，培养团队成员具备不同的核心能力，对于各阶段的突出的成员要给与认可。

如何打分

打分前

为了客观了解团队成员做的事情，除了平时工作中的观察外，还需要对合作方、客户进行了解，得到一个 360 度的评价。除此之外，也需要员工做对应的年终述职，总结这一年的亮点和不足。

员工自评前沟通

这一阶段其实你心里对团队成员已经大概有个分数了。如果日常的沟通足够到位，其实并不再需要这个环节，但是为了避免 surprise，建议还是聊一聊的比较好。这个沟通，可以理解为预期管理。结合各方面反馈，让团队成员对自己也有一个更全面的认知，也可以更加合理的自评。

打分中

我们打分的整个周期，是从上次绩效到这次绩效，通常是一整年，所以要结合这一整年来看。有些人会以为上半年不重要，下半年绩效的时候冲刺一下就可以了，这个其实是不对的。持续稳定的输出，才能有好的绩效。

针对整个周期的产出，需要有数据或者案例支撑。这些产出也是符合目标设定和管理预期的。同时，也要看整个过程，如果过程中大多数东西都是借助其他同学完成，这个结果理论是不能算作自己的产出的。

遵循前面讲到的 5 条原则，该打差的要打的下去手，该给好的，也不要吝啬。

绩效沟通

沟通的过程一般分为 4 步：
1、开场
2、员工自评
3、主管反馈
4、对焦共识

沟通的过程中需要注重策略，比如：
1、要公平公正不夹个人恩怨，即便沟通过程中被录音下来，公布给大众也没有问题。
2、要倾听对方，尊重对方，建立链接和共鸣，同时也鼓励员工提出反馈。
3、先肯定再说不足，明确要和不要。
4、要把结果，能力，态度要分开来讲，谈结果的时候就是要结果，什么等级要拿什么样的结果，结果不达标就是差，没得说。
5、如果确定要打差的绩效，只要强调 3 点做的不好的地方即可。
对于不同级别的员工，不能等同对待，一定要切记，不能拿高级别成员能力来要求低级别的成员。

面向未来

不要被一两次的绩效牵绊住自己，职业生涯很长，我们要做面向未来的绩效管理，而不是抓住过去不放。要充分总结过去的亮点和不好的地方，在未来，好的更好，差的改进