就说，工资可以涨点儿吗

即使是功能测试，也可以在这方面做一下提效的小工具，比如测试分析、用例管理、测试执行、测试统计等方面

说的非常对，不一定一提突破就是自动化，从流程上规范测试，从技术角度帮助测试快速造数据，从领导层面提供给领导一份表达系统质量的测试报告等等 都是改进

同意三楼四楼的意见。自动化虽然听起来很高级，但是并不适合你们团队的现状且不能解决问题。单就功能测试方面也有很多可做的东西，就比如测试左移，我认为就可以对你的现状有改善，测试更多的参与到需求分析，设计，编码阶段，负责做保障，提前提出不合理的需求和设计，将问题提前解决，这也是一种突破。

请教一下，测试分析方面有什么提效工具，能否举个例子呢？

先做基建里的流程标准化吧

一样的情况，，，我们也是做 toB 产品，自己负责两个项目的测试，一个月至少两个迭代，刚进来时把接口自动化搭起来了，但是后面需求迭代太多，而且很多是定制版本，根本没时间没法维护使用起来。现在每天测试点、用例写得心烦

比如，像以前我们公司，【测试分析及用例】，测试分析用 xmind 写的，用例 excel 写的，可以用 python 的 xmind 模块把用例和测试分析关联起来，分析和用例一起评审；【测试每日统计】，我们用 excel 执行用例，写个一个小工具，直接统计每日的测试执行情况，以表格的形式输出，甚至可以把缺陷情况统计进来；不过这些都是个例，需要根据自己公司的生态去构建。工具虽小，有用即可。

请问一下流程标准化怎么做啊?有什么文章或者流程可以参考的吗?

不得不赞同啊

领导要的"突破"是汇报用的吧，太 “平” 了，汇报没内容，要啥 “绩效”，先得搞好汇报亮点

to B，主要是满足需求，还要有 “亮点”，而且所谓出彩的地方，不一定是实用，实际产生高测试价值的，完全是要包装渲染的，牵扯到甲乙双方，各自目的不同，还真不是为了提高测试效率，提高测试技术水平，更多的是如何在提高报价的同时，让甲方看的舒服，可以接受。实话说不就这点事吗

从测试效率，测试流程，测试质量，文档沉淀上入手。把做的东西量化出来。举个例子：测试用例写完存档，一定时间积累后也不少，就可以说测试用例多少条，有效用例多少，发现问题多少，巴拉巴拉...。最后就算干的不多，别人一听也会觉得多。

其实要搞好汇报统计，每轮测试的人效投入统计，针对提高人效的优化，体现在节省人力层面，再有就是数据报告的包装，和自动化收集统计测试结果，先搞好汇报，优化方向一切向 “钱” 看，节省人效，同人效增加更多测试项目，覆盖更多，要能拿出手给甲方汇报用

领导：想看到测试部门有突破
你：好的领导。以下是我的计划，在未来的发展道路上，我们的软件测试团队将遵循生命周期管理的原则，确保每个阶段都能履约交付高质量的成果。我们将以引爆点为切入点，串联起各个环节，实现价值转化。作为团队与业务之间的纽带，我们将通过矩阵式管理，实现协同作战，反哺业务增长。
我们将深入理解用户需求，强化认知，击穿心智，通过下钻式交互，确保产品兼容性和包装的响应速度，刺激用户规模增长。同时，我们将对现有资源进行重组，量化分析，以宽松的政策倾斜，完善底层逻辑，抽离透传、抽象，沉淀可复用的打法。
在发力阶段，我们将通过精细化布局，创新商业模式，联动场景，聚焦快速响应，提升影响力。我们将继续细分垂直领域，提高维度感知度，实现定性定量的聚焦。同时，我们将去中心化，关键路径接地气，梳理输出，提升格局，构建生态。
结果导向的话术体系将对齐认知，分享去中心化，优化流程，感知度加速，通过用户画像摸索，提炼玩法，共建反哺，支撑分发，确保抓手体感，感知方法论的融合。我们将解耦拆解，集成沉淀，对齐对标，对焦拉通，打通打透，吃透颗粒度，实现迁移、分层、漏斗、战役、落盘、组合拳、合力，形成体系，提升心力，锁定赛道。
综上所述，我们的软件测试团队将以用户为中心，不断迭代优化，通过点线面的布局，实现价值最大化，助力企业持续发展。

和我一模一样，强上自动化很累的

测试不产生直接价值，所以找点降本增效的方向去讲故事吧

明天来阿里报道

to B 可不是，测试做项目，卖测试设备，测试方案，测试服务，是赚钱的。

也可以跟业务线一起探讨下，有啥提升的地方

很好的想法，发展方向不一定是自动化，我结合自己目前的项目想到了精准测试 也可以提高效率

谢谢大家给我的建议，可能那天也是很烦，情况也没有写的很详细，我们领导是开发出身，从我来到这个公司，他就对测试这个岗位认为是服务部门，后来也确实是开发代码质量太差，所以测试现在才能有点发言权。
其实我们公司领导推崇自由，没有那么多的规矩，如果从流程上规范测试，测试报告等等方面入手，领导只会觉得重点错误【之前有干过，团队 7 个人的时候，他觉得这个可以搞，但不重要】；
目前团队只剩两个人，包括我【裁员了】，开发 8 个，但是基本两个人一条线，一周平均小需求 3 个【但有的小需求一改就涉及整个系统，系统关联性非常强，几时个大模块互联，一个数据改动影响全部】，大功能两周一个；根本没有停息时间，有时候严重，两个大功能同时交付，需求 4，5 个都攒到一起，现在基本都是一个人负责好几个需求，也没有时间交叉测试，就这，领导还觉得测试没有成长；
前几天和领导聊天了，他说他现在也不知道怎么帮我，但是还是觉得我们部门成长，我给他说了，我也迷茫了，我不知道他想让我干什么，已经不想回忆他说的话【大概都是些虚的，让自己悟的东西，我很无语，总有种感觉你想做的，他觉得不合适，但是又不给你说你可以干啥，大概还有一些 PUA 的话，什么努力有机会了就是你的，跟不上公司，那有可能淘汰的话】；
说真的，我觉得就目前我能维护好系统稳定，交付质量没问题，保证周期交付，都够努力了，我也想进步，也想成长，不是为他，为我自己，但是这种无力感，让人真的很烦，但好像还挺在乎你的感受，开会看你不开心了还问你，完了又不解决问题，真的就。。。。

当你站在领导的角度去给他解释，说明你们的领导 PUA 很成功 考虑问题永远不要共情，要理性。