这是鼎叔的第十三篇原创文章。

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也许你对一种全新技术框架或者敏捷框架充满兴趣，希望在组织中落地，坚信它一定会带来显著变化和收益，但是，组织中很多同事对此新框架全无了解。
那么你会怎么做？如何系统地成功导入一场新变革（用词稍有点夸张）？
本文以新技术变革为例，对于其他类型的变革，比如文化变革，产品变革等等也同样适用。

参阅文章：聊聊如何建设团队的创新氛围 https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483685&idx=1&sn=27996ba9b016972a33870d68dbc2a103&chksm=c24fb447f5383d515768df5f653b05652f9dee0a2cb366527722a0177ac0c9bba00569583e9b&scene=21#wechat_redirect

让人们接受全新事物并不容易，下面会分析导入行动的各种必要因素，它们会影响产生变化的能力。
本文参考了 Lasse Koskela 的观点，他是《测试驱动开发的艺术》作者。

第一部分：新技术落地成功的必要因素
学习全新的有变革性的技术方法并不容易，因为它和传统方法差异很大，需要大量的努力练习，但是对于能力的提升回报是值得的。
下面这些因素关系到在团队中实践新技术的成败。

理解本质
很多优秀工程师经常喜新厌旧，不断尝试新技术，很快又抛弃掉。如果你希望让新技术带来的变化能得到保持，一定要让团队认清它可以带来的真正价值，理解它产生的变化背后有什么原理。
把理论重复一百遍也不会让人认真采纳，实践经验才能让人理解背后原理，在一步步创建解决方案的过程中，才会意识原先没有新技术时，系统设计上没有考虑到的事。
不过即使组织愿意实践，如果没有紧迫感，没有现实需求，变革的好处也无从感知。

紧迫感
因为引入变革意味着风险，人们本能会维持现状以免影响绩效。不幸的是我们通常看重短期目标，比如按时交付，而忽略长期目标，比如提升整个组织的交付能力，这才是 X 技术变革能带来的收益。
但是，换个角度，紧迫感可以被 “制造” 出来。比如，提升技术人员自身水平的愿望，或组织提升交付能力的渴望，紧迫感应该越具体越好。
新变革的引入需要下决心才会成功，紧迫感是巨大的动力来源。然而如果得不到持续的正面反馈（证明组织确实在进步），那变革不会有生命力。

成就感
我们不喜欢做不擅长的事，喜欢做可以持续提高的事。频繁的小胜利和小成就会不断激励员工，因此我们需要设定足够小且 SMART 的目标。不管目标多小，一旦达成就小小庆祝下，放放松。但也不能忽视看来挺小的问题。

诚实
在自己的团队引入新技术时，不能把采用新技术的动机藏在心里，因为人们不会接受自己不理解的事物。因此我们要做到言行一致，对推荐的技术自己就要先做练习，如果在软件实践上遇到困难，就开诚布公地说出来，不能报喜不报忧。
我们不需要证明新实践完美无缺，而是让别人看到我们是有理性地倡导变革。初次以外，引入变革的时机也很重要。

变革时机
我们要改变的环境也是处于不断变化的，选择引入变革的时机很重要。
比如，在一个面临巨大发布压力的项目中引入新技术是一个不明智的决定，即使新技术能带来生产力提升，因为熟悉新方法的过程存在学习曲线。
通常我们应该在自然的变革边界上引入变化，如新项目开始，新软件发布，团队结构变化时，放松长假之后，等等。

以上因素都很重要，都会影响变革的难易程度，毕竟不是人人都对变革充满热情，

第二部分：让他人参与进来
我们必须分享我们对于变革的理解，让整个团队理解其中的道理，每个人能理解别人的经验。识别有能力有意愿的变革引导者非常关键，他们是动力的来源，不同引导者角色影响他人的方式也不同。
变革引导者通常是高职位同事，比如架构师或高级工程师，但也可以由非技术人员担任。从引导者发挥影响力的角度分析，会有三类情况：

影响初级同事
激励初级（不一定是年轻）员工帮助他们适应变化是比较容易的，引导者的资历会产生领导力。这时注意不要过多控制对方，让对方有足够的时间和空间适应变化，引导者的主要任务是提供信息反馈或其他支持，鼓励尽可能提问。
如果一段时间成效还不明显，导师可能需要细心观察被引导对象的动机并采取对策。

影响同级别同事
和水平相当的人一起工作是宝贵的经历，在协作关系中新点子会不断涌现，一起分享成功的喜悦和失败的挫折感。这种关系中双方都有一定的权威感。但有些时候双方并没有建立互相协作的关系，这就需要在工作效率提高之前把它建立起来。
保持开放诚实的心态，需要一段时间，让对方知道我们倡导的确实有效。在这期间保持敏感不侵入同事的领地，让他们按照习惯的步伐前进。不要扮演无所不知的强者，学会倾听并以此调整自己的沟通方式。

管理上级
通常老板们对我们引入的变革都很有兴趣，因为上级的不理解有可能导致变革失败，所以必须学会管理上级。
但管理者和我们看待变革的视角不同。比如项目领导关心变革导致对项目进度和成本的影响，销售经理和产品经理也会关心新变革给他们的工作带来的影响。
所以我们需要搜集能打消他们顾虑的信息，用他们能理解的语言讲清楚变革的意义，否则人们通常会反对他不理解的事物。
变革者需做好应对阻力的准备，因为改变需要时间，行为方式不可能在短时间改变。要避免同时帮待过多人员，带一个对有抵触情绪的人比带一个对变革充满热情的人要困难的多，耗费精力大很多。

第三部分：如何应对阻力
“如果你想树敌，就尝试改变点什么吧”- Woodrow Wilson
下面讨论各种识别阻力并处理它的技巧，这是变革者的必备技能。当被改变的人本能地抵抗起来，会让你四处碰壁，怀疑人生。

识别阻力
引入变革时，并非很容易就能察觉到阻力，很多时候我们对阻力视而不见。有多少人参与变革，就会有多少种抵触方式。

1 有很多阻力并不易察觉，比如有些人会通过改变工作作息习惯来错开变革时间。因此提升对被引导者的异常行为的感知能力很关键，辨别它和变革的关系，也就能发现自己忽视的东西。

2 假装肯定也是阻力的一种形式。当面肯定我提出的改变方法，背后可以开个会全部否定。察其言也要观其行。

3 沉默也可能是一种警告。人们也许在对引入的变革持有保留意见，不能把沉默当成默许。还有人会尽量掩盖问题的存在，让别人难以察觉他真实想法。建议找一个轻松的环境和当事人放松聊天。
发现问题障碍是好事，不用期望每个人都追随变革潮流，能够认清形势就不错了。

4 条件性肯定也是一种阻力。比如你的老板可能会答复：很支持这个方案，请先做一个全面风险分析，并推荐给客户看看。也许他不想直接质疑你的方案，让你做别的事情先冷静一下。即使你完成了分析，他的疑惑依然没有解除。

5 当别人说 “这事没法做”，可以反问 “为什么”，深挖 “不能” 背后的根源，也许可以消除错误假设带来的阻力。我们需要找到对方的担忧，“如果做了会怎样？”，试着消除负面影响

6 高优先级综合症 - 每次要落实的变革动作，总是 “恰好” 被所谓高优先级事项所挤掉，其实对方只是不喜欢这个没有接触过的新技术，高优先级事项是阻力的另一种形式。

7 当人们感受不舒服甚至威胁时，自动会做出防御反应，具体体现在言语，动作，姿势。遇到防御，我们不用过于敏感，保持开放心态来扫除障碍。和对方坦诚聊聊，先把变革话题放一边

应对阻力的常见方法
需要一点心理学知识和社交技巧。
逻辑：从实际效果解释变革的作用，讲清楚变革的收益，注意把对个人的具体影响作为解释重点，可能会收到意想不到的效果。

尝试：如果逻辑对他人没用，那就说 “试一试吧”，接受一个临时的解决方案还是比改变长期习惯容易很多的。
还可以从共同利益和个人职业的机会出发，“请求” 对方帮个忙。
如果对方答应尝试，我们就需要尽量帮助解决他遇到的问题，避免因挫折而放弃。

下篇，我们将继续介绍应对阻力的各种技巧，以及如何持续推进变革。