效能度量 如何在项目组中建立一套持续有效的新人培训体系?

Barry250 · 2021年11月08日 · 最后由 王稀饭 回复于 2021年11月09日 · 1238 次阅读

项目也持续了 5,6 年了,但是项目组中一直没有一套持之有效的新人培训体系,虽然每次迭代完毕所有人都会去整理文档,以留作新人阅读,但是目前那个文档已经 600MB 了,面对这一大坨,根本没人有想法去细读。

而且新人进来在什么都不懂的情况下就会被分配到新的需求去做。有问题的时候问老人,单数老人也在做事,根本不想去搭理。

之前还好,毕竟算是传统行业,人员还算稳定,但是最近突然送走了一批人,这个问题就越发的凸显出来了。

想问下各位有什么好的建议么?或者大家公司的新人培训制度是怎样呢?

共收到 12 条回复 时间 点赞

大概写几点吧

一、 新人文档:
项目持续 5,6 年,积累了大量的文档但是发挥不了作用,问题点很明显:①文档太多,缺乏重点;②历史冗余、废弃文档,已经没什么用处;③业务知识太偏门,新人理解不了......

关键点就在于需要一份精简的文档,让刚来的新人能看懂,能理解,能消化,抓最重要的点之后,答案就很明显了,文档一定是要和业务主流程或者行业基础知识或者职业基础知识相关的。每个公司的业务和流程都不相同,我就举一些简单的例子,比如:创建客户,补充资料,调整额度;下订单、完单;用例、缺陷管理;测试流程;工作关键规章制度等。

新人入职前几天基本都是看文档,看完这些文档并有一定的尝试之后,后面做事虽然磕磕绊绊,但不至于完全卡住,就和写代码差不多,先搭个 demo 跑通,再来优化细节和微调架构。

二、新人导师:
对于新人,初入职场,可能什么业务、制度都不懂或者了解不够细致,稍不注意就会触碰红线。职级最低,没话语权,老油条一句不客气或者敷衍的话就能让他心里记挂几天。这种情况下如果没有专职导师,大多数新人遇到问题不敢多问,害怕暴露自己的缺点或者得罪人,所以就自己瞎琢磨,浪费时间,一些简单的任务到了 deadline 却发现主流程都还卡着。

所以有必要安排一个或者多个态度积极,有责任心的老员工带新人,快速解答新人的问题,同时让新人没有心里负担地去探索问题、提出问题、解决问题。还可以安排新老员工一起完成任务,新人能完成多少任务都是其次,最重要的是要让新人在和老员工一起合作的过程中学习老员工的经验、技能。老员工在完成日常工作的同时还要带新人,一定要有补偿,可以在评绩效或者职级晋升的时候加分。

三、培训制度:
有些企业不提倡开会,不提倡搞培训,觉得员工就应该像齿轮一样连轴转,这非常不利于员工的成长和职业发展。长期下来,员工疲于工作,有空闲时间就开始报复性娱乐,没心思去成长,逐步拉低自己的上限;长期从事重复性的工作,缺乏足够的自信和能力承接高难度挑战,不敢创新,不敢突破。先是员工的落后,再是团队的落后,一直到公司、集团,最后是一个行业的没落,我也待过传统企业,深有感触。

不管再怎么忙,一定要花时间搞培训,做分享,可以是业务知识、测试方法、工作流程等方方面面的分享,让员工有时间能停下脚步来拓展自己的眼界和思维,磨刀不误砍柴工,养兵千日,用兵一时。这一点很感谢我的第一任主管,他在我们业务不忙的时候让每个人都去讲自己分工部分的内容,包括基础概念,业务,测试方法等,我听得最认真,我作为一个刚入行的新人,大半年时间就在行业知识的广度和深度上超过了部门大部分人。他给我留下最深刻印象的一句话是 “不要让自己有不懂的”,当然人做不到全知全能,但是可以做到解决每一个遇到的问题,理解原理,搞清楚每一个遇到的知识点,我虽然履历并不出彩,但是面试从来都是裸面,熟悉的问题我能讲清楚细节和原理,不熟悉的问题也能答个大概。

解决方案太多啦,想一百步不如踏出一步,可以慢慢尝试去着手做这件事,方法总比困难多,人多力量大,多听听新人和老员工的反馈,多思考,多践行,体系慢慢就建立起来啦。

楼上说的非常清晰了,我只补充一个小点:文档积累也会有过时的问题,可以推荐每一个新人在看完文档实践完后,多吐槽甚至直接可以动手去优化文档(担心会改乱的可以弄一些简单的审核机制,改完后导师确认下改动点没问题再发布)。

新人才最知道新人需要什么,所以新人文档,新人参与会很好避免文档发挥不了作用的问题。

1 楼说的真是深有感触,当初刚入职场问问题都怕别人烦,幸亏当时老员工多,周一问 A,周二问 B,周三问 C......苟住了。

后来自己成为老员工了,自己很明白那种心情,对新员工基本知无不言,还说:我说的东西,你们可能会忘记,忘记了还可以来继续问我,但是不要超过三次。

frankxii 回复

感谢大佬的详细回答。我准备来年就着手整顿下组内的相关问题。

绵绵不绝 回复

哈哈哈,我当时伪造的简历进去的,啥东西都不太敢问,怕被人看出来。。。还好遇到了好老师。。

绵绵不绝 回复

😂
绝了!几乎一模一样的经历,就是初期只有一个能问的老大,每次问问题前都要思考老半天。。现在带新人经常一天回答好多问题

可以导师制,一带一,或者一带多,鼓励大家主动互助,不得已可以加入绩效。
定期组织业务分享,打破业务壁垒。
加强文档总结,业务流程图分享。

绵绵不绝 回复

对大部分人还是有耐心的。我记得有个新人同一天同一个类型问题问过不下五次。

目前待过 4 名新人(社招校招均有),简单分享我的经验。

  • 入职第一天的业务讲解:这个是最重要的手段,重点是如何在一个新人面前将整体业务的逻辑讲清楚,需要考量新人的背景知识是否适合,讲解粒度是否要调整,很考验导师的水平(如果讲完新人不懂,我觉得是讲解人的表达总结水平问题)
  • 文档:文档以简明有重点为主,细节充足是好事,但是要能保证维护更新
  • 定期 1v1:前两个月每周或者每双周要 1v1 一次,这个 1v1 学问非常大,并不是找个时间让你去给新人洗脑,而是要真实关心新人的状态。1v1 要让新人来主导,让 ta 提问题你来回答或者解决。可以从【工作遇到的挑战、工作的成就来源、团队沟通合作、工作内容感受】等不同维度引导。里面有非常多的技巧性,个人水平有限也在持续摸索
  • 培训:大厂一般会有强制观看内部录制课程的机制,如果公司没有这样的机制那就只能看个人了,导师可以自行收集一些外网视频或分享会等资料,打包提供给新人,并建立简单的学习复核考察机制

上面这些点,作用最大的是首日业务讲解,细水长流靠的是定期 1v1 和适当的文档。

王稀饭 回复

我也觉得,首日讲解很重要,要向新人展示公司架构,重点是,哪个模块的问题,对应的干系人是水 2,这样才不至于在遇到问题的时候卡住。

Barry250 回复

是的是的,这个业务讲解,一般我会讲这么些内容:

  1. 团队定位,本团队负责范围,合作团队工作,双方的工作边界 —— 让新人明白为什么要做这些工作
  2. 团队所有的方向,新人会接触的到子方向工作总览,以及直接接触的子工作 —— 让新人明白做的是什么工作

以上时间大概 55 开,都很重要,但是不要陷入太多细节,要把主链路呈现清楚,不分散新人的注意力

需要 登录 后方可回复, 如果你还没有账号请点击这里 注册