小道消息 鼎叔返场:测试团队管理者如何做好自我发展?

兔子🐰 for 一起听播客 · 2022年05月13日 · 最后由 王稀饭 回复于 2022年05月14日 · 1850 次阅读

鼎叔返场,深入聊聊测试团队管理——测试团队管理者如何做好自我发展?

本期嘉宾鼎叔 @dylan.zhang :互联网/通讯行业大厂技术总监,高级架构师,测试专家,敏捷教练。公众号「敏捷测试转型」作者,在 TesterHome 论坛著有同名专栏《敏捷测试转型》。

先来几个链接,大家各取所需:

管理是一个非常长的修炼的过程,可以说它一半是艺术,一半是科学。想要成为一个很牛的管理者,需要不断学习。单纯要做好一个测试团队管理者,或者是一个技术团队的管理者,需要学习的东西已经非常多了。

一、方法论

首先是更好地管理团队的方法论,然后还有很多演练性的东西,比如说脑暴会、沙盘等。这些可以通过 MBA 或者一些技术 leader 专属的培训资源来学习,但相比学习资源,更重要的是与人交流。

二、多与人交流

如果参加过管理者修炼的课程,就会发现,老师在课上教授的教材,其实网上也找得到,更重要的跟你一起上课的人。所以如果你能跟自己周围优秀的 leader 同学,或者是跨部门、甚至跨公司的优秀 leader 多切磋交流,参加一些管理沙龙,对于管理能力的提升会非常有帮助。

管理不同于技术,掌握了一门技术,你可以在这个方向越挖越深。而对于管理,因为管理者的性格和团队情况的差异,所以需要不同的解决方案;并且没有最优解,只有适合和不适合,以及最终的效果是高还是低。

三、实践和总结

有了管理的理论和学习交流的社区,接着就是一边实践一边做 AB test。在自己的团队中,用不同的管理方法都试一试,慢慢积累效果好的管理方法变成自己的武器。换了一个部门、一个公司,之前好的管理手段还可以复用。

管理经验是可以不断正向积累的,前提是你真的把管理当做重要的事情对待。我也看到很多的测试 leader 或者是开发 leader,他们觉得管理这个事情比较 “虚”,还是 “务实” 一些把项目跟好。一年下来,可能除了自己去参加培训,不会在自己团队里做任何的管理实践。我也见过很多的 leader,觉得管理不就是打考核,不就是跟员工沟通绩效这些简单的事儿吗?这些做法还是把管理想象得太简单了。

修炼到高阶的管理者,一定是让自己的下属觉得跟着自己干是有收获的。这个收获不只是技术上和项目上的收获,也包括做人,做一个成熟的职场专业人士;员工会把管理者当做导师,能够跟着管理者学习成长。另一方面,通过管理者好的营造方法,团队氛围也更加健康,让下属觉得在这个集体非常开心。

在管理层的晋升上,也不是说只要管理做的非常好,就一定有机会向上晋升。还要看你把握关键项目的能力,还有一部分的运气。但是机遇出现前,你有没有足够多的影响力,能不能让老板放心,是需要靠你自己进行长期积累的。

如果你在自己团队内树立了良好的口碑;其他团队的同僚也觉得你在管理上做的很好,要向你学习;同时适当的把一些管理成果展现给上级,或者邀请上级来参与自己的一些管理上的举措,让上级也对自己的管理能力认可。当合适的时机出现时,你就更能把握机会更上一层楼。

以上是我的答案的前半部分,下面来说一下后半部分:到底应该多修炼技术,还是修炼管理能力?

个人认为,作为工程师出身的管理者,还是尽可能把技术修炼好。如果你既是一位非常懂测试的专家,又是一位管理者,会更有前途,否则可能只会在特定的公司发展得好。当前这个公司的老板可能非常欣赏你,但是万一局势发生变化,比如一些业务调整,你必须换部门,甚至你可能换到其他公司;在这种情况下,强管理弱技术就存在很大的风险。甚至在被迫寻找新机会时,你的技术实力可能根本无法支撑自己换工作。

如果你属于高阶的 leader,会更有可能发现技术的缺失带来的风险:因为越高级的 leader,在市场上的 “坑” 就越少。如果你没有很强的技术积累(从零到一、或者从一到十的系统化的技术积累),技术上的沟通表达不够专业,其他公司的老板可能也不放心把一个大团队交给你来带。

假设我的团队有一个 leader 的空缺,在挑选候选人时我肯定不会只看 ta 管理上的经验。我首先会看 ta 在相应的业务线,有没有一个完整的系统化的思考?ta 的测试策略是不是经得起推敲的?只有当我觉得 ta 认知的深度和广度能够撑得起这个团队的发展,我才会考虑让 ta 成为候选人。我不会单纯因为某个人在某家公司做了五年、十年的管理就直接让这个人上任,相信其他公司也是一样。

作为测试团队管理者,首先要打造自己体系化的管理思路,另一方面要积累属于自己的核心项目经验。这个经验既可以支撑你在当前公司的发展,也能为你将来寻找新机会加码。

如何积累核心项目经验呢?

你带的团队起了十个项目,每个项目你都有参与开会,做了粗略了解——这些项目都不能成为你的核心项目,因为你没有在项目发展中发挥实际作用。除非把这十个项目的 leader 都培养好,那也可以给自己的管理成果添彩。

一个核心项目,首先在公司里是受到老板关心和重视的;然后你要真的投入进去,在项目里起到主导作用。这个主导作用,不一定是画各种架构图或者写代码,或者做接口设计,而是参与从孵化到上线的每一个关键会议的技术讨论。同时在认真思考后,对现有的技术方案提出质疑和建议。不管自己的建议是否生效,至少自己是真正动脑子想过的。如果你做甩手掌柜,个人认为你不太可能在日新月异的技术行业,成为一个优秀的 leader。

但有一点要注意,你不能用自己的质疑去取代下属的决策。你可以提出一些不同的想法,但是不能因为你是 leader,就强制下属执行。而是多跟下属切磋,了解他们的想法,最终还是尊重团队的决策。通过这些思考、切磋和交流,在这个项目成功后,你跟别人聊这个项目,才能让人感觉你真的是其中的一份子。

从团队的角度来说,每个一线团队,既需要一个管理成熟的 leader 能够给大家更高的满意度,也需要 leader 在方案的把握上,能给出自己的见解,给大家一些指引。

如何帮助技术弱的 leader 更好地成长

在大公司,有的 leader 型人才,在晋升方面反而比不过一些强技术型的人才。因为技术专家的成绩说出来以后,容易得到各个部门的评委认可。而有一些 leader,ta 的专业职级还不高,但是又想晋升专业职级。Ta 能在技术上输出的东西非常浅,表现就是东一榔头西一棒——在整个项目中一下子搞搞质量,一下子搞搞度量,一下子搞搞改进,然后好像又懂一点点架构——但是什么都不深。这种情况下,ta 的晋升是非常痛苦的,而且也让人感觉 ta 不太适合作为一个优秀的 leader 来培养。

对于这样的 leader,我们会给 ta 一个核心项目,让 ta 去做更重要的主导角色。简单来说就是:缺什么补什么。如果 ta 对于架构学习不够,就让 ta 在项目里画架构图,给大家做架构的分享;如果 ta 对于质量意识不足,就让 ta 担任质量改进专项的负责人:原则是一定让 ta 自己上手实践。如果给了 ta 一定时间的实践机会,但是 ta 在某方面的意识还是不够,我觉得应该暂缓 ta 的晋升。还是可以继续给他机会,补上自己的短板。但是如果经过一定周期后,ta 还是没有进步,可能就有被替换掉的风险。

未完待续
做员工绩效考核时,怎样给出合理的低绩效?

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一个核心项目,首先在公司里是受到老板关心和重视的;然后你要真的投入进去,在项目里起到主导作用。这个主导作用,不一定是画各种架构图或者写代码,或者做接口设计,而是参与从孵化到上线的每一个关键会议的技术讨论。同时在认真思考后,对现有的技术方案提出质疑和建议。不管自己的建议是否生效,至少自己是真正动脑子想过的。如果你做甩手掌柜,个人认为你不太可能在日新月异的技术行业,成为一个优秀的 leader。
但有一点要注意,你不能用自己的质疑去取代下属的决策。你可以提出一些不同的想法,但是不能因为你是 leader,就强制下属执行。而是多跟下属切磋,了解他们的想法,最终还是尊重团队的决策。通过这些思考、切磋和交流,在这个项目成功后,你跟别人聊这个项目,才能让人感觉你真的是其中的一份子。

这里说得好呀,一个好的管理者,管理确实很重要,但还是自身要有拿得出手的货。充分授权是一回事,但核心事情一定要深度参与到每个环节里去,理解事情的决策背景和逻辑,既有一个全局掌控又能在关键细节上有实在的把握。这样子的管理者后路很安全,即使哪天被干下来了,回到一线还是可以继续自由发挥。

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