小道消息 鼎叔返场:如何给出更让人信服的低绩效?

兔子🐰 · 2022年05月16日 · 1393 次阅读

鼎叔返场,深入聊聊测试团队管理——如何给出更让人信服的低绩效?

本期嘉宾鼎叔 @dylan.zhang :互联网/通讯行业大厂技术总监,高级架构师,测试专家,敏捷教练。公众号「敏捷测试转型」作者,在 TesterHome 论坛著有同名专栏《敏捷测试转型》。

先来几个链接,大家各取所需:

打考核是所有新 leader 都觉得挺难的一个问题,尤其是特定的团队。先说一个有意思的观点:作为一个 leader,如果你没有开除过人,没有给人打过低绩效,那你这个 leader 根本还没有经过真正的考验,或者说还没成为一个成熟的 leader。

做为一个 leader,除了有资源会做正向激励,真正难的是如何健康地进行反向激励,同时不会让团队里的人觉得你是在 PUA。我们打出的绩效,要让人信服是从客观角度,经过深度思考后,给出的最终结果。就我个人而言,我能理解但是不支持强制给出最低绩效的管理机制。但是很多公司确实会这么做。在这种情况下,做为管理者,如何尽量公平地给出让人容易接受的低绩效呢?

首先,很重要的一点是不能给 surprise,不能到了最后考核的时候 “突然” 给人打低绩效。

做为一个管理者,在日常管理中,要善于观察和精准识别团队成员在工作中的不足。一旦发现了问题,不能藏着不说。可以创造合适的交流机会(比如 presentation、述职),既不让下属觉得你在针对他们,又可以指出他们的问题帮助他们进步。如果他们改进不到位,未来拿了低绩效,心里也更有数。倘若管理者平常一句批评的话都没有,批评了也不在点上,最后非要强行的找一堆缺点,就非常尴尬。

还有一点是,对团队成员的考核要按级别来。对于不同资历和不同级别的团队成员,有不同的考核标准。

不能拿新人跟专家来比,不能让高级别的同学就觉得自己高枕无忧。比如对于高级别的同学,我会注重从团队建设、方案的先进性和成熟度,以及外部的口碑这几个角度,来考量他们是否跟期望有差距。尽量让每个同学都知道自己能够发力的地方在哪里,以及什么地方确实是做得不好的。

如果必须给出低绩效,那么具体可以从哪些方面来衡量呢?

1)上文所述的 “缺点”
团队成员的表现跟期望之间的差距是不是比较大。

2)看 “服务意识”
互联网技术其实也是做服务,如果服务意识不好,可能会影响到整个部门的口碑。对于做测试,我们在坚持原则的基础上,是不是让别人觉得足够主动?在其他团队的口碑如何?合作性是不是足够强?如果这些方面做的不好,个人觉得是可以进行一些负向激励的。

3)谁的价值提升偏慢
结合第一和第二点,如果对评低绩效还是有一些纠结,建议看一看谁的价值提升偏慢,而且他在团队中的位置相对而言重要性偏低。对于这类同学可以进行一些负向激励,让他们能够更加努力。一旦进入非常时期,需要强制淘汰,极大可能先淘汰技术实力上可替代性强,培养潜力又不够的同学。

4)根据团队当前所处的氛围,考虑负向激励的抓手
比如,如果部门现在处于降本增效的氛围,在其他能力差不多的前提下,可能就要从谁在效率提升上偏慢或者在这方面做的事情偏少的角度,来考虑负向激励的候选人。这样也可以让整个部门有更高的提效冲动。如果你的团队处于比如漏侧事故这样的负面舆论下,可能就要从谁对于质量提升做的事情改进太少,屡次出现一些低级事故,或者对质量问题跟进不及时的角度,考虑进行负向激励的候选人。

综上所述,首先要有一个客观看问题,以及帮助团队成员成长改进的清晰的沟通。其次要围绕你对团队成员的期望,以及他们具体做事情的主动性和效果来进行挖掘。然后看团队成员的行为是否影响了部门或者团队的口碑。最后是结合你现在团队急待改进的短板,看谁有做得不好的负向代表性。

围绕这几个点挑选出绩效低的同学,并且不管是沟通改进点还是绩效考核结果,一定要坦诚。如果对方觉得你是一个专家,认可你的判断是专业的,同时你的沟通是及时的,你的批评他会更容易接受;可能一开始会比较痛苦,但是时间拉长,相信对方甚至会感激你。

当然也不排除有的同学绩效不高,只是因为他现在的团队 “不适合” 自己。也许他换一个团队,做同样的事情反而绩效就高了,甚至帮整个团队提高了绩效,所以有时候因为低绩效离开也不见得就是坏事。

未完待续
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