临近五一放假了，心思有点飘，工作效率不太高，决定来论坛划划水……

这个问题应该大家都会比较深刻的体会 —— 在职业生涯里，哪一次经历让自己获得了立竿见影的成长，特别是有那种醍醐灌顶、原地飞升的感觉😂。它可能是某一次失败的教训，可能是一次贵人的指导，可能是一次闲聊中顿悟……

我先来说，虽然不能说意义最大，但这确实是这些日子最深刻的。

事情的背景：某一次重要的双方合作，看不到对方 C 位同学有投入（注意，是我 “看” 不到），我担心这个事情会有风险，于是和自己上级聊了一下，并且跟合作方另一个辅助位同学表述了自己的担忧。后面对方 C 位同学找到我跟我详聊了起来，于是有下文……

关于沟通

与合作方在沟通之后发现认知或理解存在 gap 的时候，不要轻易地把问题直接往上级抛，更好的方式是先找到当事人尝试解决疑惑。一方面是自己看到的不一定是实际发生的（别人可能内部有合理投入但是没外露），另一方面是直接向上反馈不一定能解决问题，更加可能将问题复杂化。设想一下，当问题抛给上级，双方上级之间产生沟通或者再往上传递，整个事情就不再是一线员工所能控制的，它对各方的伤害性会更大。
所以更正确的解法是，在合作早期如果识别出这个事情是长线事情，它不是一次性的，那建立一个良好的合作关系会非常重要。而在发现信息 gap 之后直接把问题往上抛，而不是先尝试内部对齐解决，它不是一个好的解法。
实质上只是在做很有限的自保（或者甩锅），甚至可能连自保都做不到，因为从事情有没有做成的角度来看，一旦良好合作关系无法成功建立，这个事情就不会有结果，之前的投入都会白费。
另外需要注意的一个认知，这些事情的对齐，或者俗话说的 “聊”，它不是无意义的扯皮，这些本质上就是工作，必须要意识到它是十分有意义的。设想一下这些沟通都没了，那事情会做成啥样？
By the way，实际的文字点赞非常重要，让对方上级看到合作好评，对合作方会有很好的鼓励作用。

关于工作外露

有时候拉了一些小群，各自的大佬都在里面，让这个群看起来就像是汇报群或者结论同步群，然后这个群慢慢就不活跃了。
其实不应该这样，换一个角度来看，大佬们往往在多线处理事情，有时候想了解这个事情的具体进展，除了翻这个群的历史记录外就没特别好的办法。假设现在群也不活跃，里面没什么信息，大佬要知道进展就要找人问，如果这个时候刚好来一个事情打断一下，很容易就会忘记 “找人问” 这个事情，这对于大佬感知整个事情的进展来说，是非常不利的，换个角度看，对一线实施的同学也是不利的。
事事有回音，进展需要不停滚动，比如说本次对齐有 10 个 todo 出来，那下次对齐总不能从 10 个 todo 直接扩充到 20 个 todo，哪怕中间有 1 个 todo 是完成的，也应该说清楚，因为这个就是过程进展。
其实总结一下，无外乎三点：事前计划、事中反馈、事后总结。

关于一人多职

一个人同时担任很多 owner 角色，到底要怎么开展工作？
主要是抓方向，什么才叫 “抓方向”？
一个是知道这个事情的细节，明确问题的风险都在哪里，然后针对这些风险，应该怎么解决，找哪些人解决，解决的程度打多少分，这些都应该比较清楚。
另一个就是把控事情的进展，需要什么资源来解决这个问题，如何要到这些资源，外部有没有机会能让这个事情做的更顺利（做利益绑定，让更多人一起认可这个事情参与进来做）。