今天讲讲测试工程师的培养。最近笔者听闻其他团队的认为技术能力比较强的工程师在现有团队呆的并不开心，而他的 leader 也觉得没有发挥出来他的优势，也有些许的抱怨之情。笔者没有兴趣去了解更多细节问题，但是笔者团队一年没有人离职或者转岗，也算是在人才培养上取得了些许成果，今天就跟大家分享下。

老规矩还是先阐述下行文思路，团队需要什么人-->挖掘每一个人的优点-->让每个人靠谱

团队需要什么人

互联网公司一般很少有让管理者从 0 组建团队的机会，除非在极小的创业公司。无论你是空降的管理者还是内部转岗的管理者，团队肯定会多多少少有些老员工。很多新来的管理者的三把火一般都有一把是排除异己，然后换成自己人，或者外边招人。这种方式的好处是可以帮助管理者在团队快速建立威信，能够快速的将自己对团队的想法进行下去，但是缺点也很明显，让老员工很心寒，老员工他们除了在这个团队呆时间长外，没有任何错误，只是因为管理者不自信，老员工就被迫干掉了。

对于一个管理者，笔者认为先要掌握好所在团队的职责，上边老板的期望，团队工程师的成长诉求，这才是管理者该思考的事情。当管理者想清楚这些，他自然就会知道自己团队有哪些业务，每个业务的特点是什么，需要什么样的工程师，现有团队的工程师谁比较适合，哪些地方现有团队没有合适的人选，是选择外部招聘还是内部发掘培养。

挖掘每一个人的优点

有时候在看书或者文章的时候，总觉得管理很简单，寻找到适合的人，放在适合的位置上就好了。大的道理都很好理解，但是真正操作起来就会非常难，首先管理者要知道某一个岗位的特点是什么，据笔者观察，很多管理者就在这一点就没想明白，他只是知道这有个坑，需要一个或几个人来填；一个岗位需要什么样的人，需要管理者从岗位所处的团队文化，现在及未来工作可能需要的技能，这种技能掌握的程度，是否能够有更深入挖掘的技术价值等多个维度来衡量；再者当管理者摸清楚岗位的特点，找人就更难了，岗位特点匹配的人才现有团队有没有，外边招聘难度大不大。最后当我们有幸找到一个匹配度高的人，管理者还要看这个人优点能否发挥出超值的价值，比如软实力怎么样，沟通能力和团队其他角色的协调能力，是否有做管理的意向，自己的上进心怎么样。笔者这么一番说下来，大家是不是觉得招人需要考虑这么多吗，让一个人干一段时间再看嘛，哪有买来的鞋穿上就适合脚的呢？没错，管理者在人事安排上尽量考虑全面，识别出工程师的优点，高匹配度的满足现有岗位的需求就好。

让每个人靠谱

当一名工程师在你的团队开始工作的时候，这其实才仅仅是个开始。最近笔者有幸听了美团前 coo 阿干的一次管理分享，阿干的分享一个核心观点是 “复利”；这是巴菲特在投资上经常讲的一个观点，这里用在人才管理上确实让我有了新的理解。怎么去理解管理上的复利呢，当管理者对团队工程师培养的都很靠谱，具备管理者的能力或者超过管理者的能力，这样对于管理者来讲，这些工程师就是复利。当你的下属做事都很靠谱，甚至都超预期，这时管理者会非常轻松，这样管理者才会有更多的精力管理更大的团队，所以这里复利就像滚雪球一样，下属越靠谱，你越闲，你就越能管理更大的团队，不仅管理者升上去了，下属们也得到了成长，也都升上来了。

这种复利的思路在今年我体会非常深，今年年初笔者的一个计划就是把团队的梯度培养起来，不要什么事都是我顶在前边，让团队的工程师顶到前边，让他们拥有处理各种事务的能力，笔者更多的是关注他们的过程指标，看下有没有走歪，以防拿不到最后的结果。经过一年的实践，目前来看效果非常不错，整个团队可以说我是最闲的了，所以目前根据本文开头提到的有些能力不错的工程师在自己团队呆的不爽的事，笔者可以跟这样的人聊聊了，这件事也给我了另一个思路，扩建团队不一定非要等明年的外部招聘，在大团队内部挖掘这样的人才也是储备人才的一种方式嘛~

最后说下笔者在培养人上的几个心得，一是要做到将心比心，别高高在上；二是让团队工程师成长作为管理第一目标，业务指标重要，但远没有人才培养重要，人靠谱了，业务指标顺理成章的就会达到；三是放权，创新的方法和技术往往都是自下而上的，越是高级别的管理者，就别拍细致的目标。