管理是横向比较的，个例很难评估

说明这名员工就属于有能力没潜力的类型，这样的员工是否去留主要考虑 2 个方面
1.组织的发展阶段，如果现在组织还在扩展阶段，需要应对当前业务需求压力比较大，人员不够，那就还是留，同时尽量引导，威逼利诱让他进步。
2.如果公司当前处于稳定期，业务压力不算很大，组织可以考虑优化，就结合团队成员画像，综合比较团队人员能力，如果综合来看他处于中下游，那就轮换。
作为管理者你的第一原则是要保证你的团队是不断进步，保持战斗力。所以永远去找那些能力处理当前团队中上的人员，让无法适应发展的人员有更好的去处。

我觉得这个很简单吧，就看岗位职责呀，人家能力可以承担现有工作，就可以了呀，技术提不提升那是人家自己的事情呀。当然裁员的时候要另外看了，毕竟裁员都想以最小成本 留下最合适的人

以下是个人看法~

看公司情况，业务稳定非技术导向的公司：
年度晋升/调薪酌情考虑，不优先考虑
年底绩效的考核扣除技术提升这一部分，其他该优秀就优秀
裁员不优先考虑，需要干重活又拿得不多的。先裁拿得多的，再裁不干活的。

需要奋斗偏技术的公司：
保不准马上就要被优化走

这个问题的本质，还是要回到 “竞争力” 这个话题上：
1、站在公司利益角度：考虑这个人是否 “物美价廉”？替换成本是多少，是否有优化空间？如果有，一旦公司有强制裁员的名额或者强调降本增效的汰换，那么老点工很容易出现在名单上。
2、站在团队管理角度：老点工的输出能够在团队年度汇报 PPT 上有百分多少的篇幅贡献？质量团队既有业务质量保障的目标（红线），也有技术提效的目标（亮点）。团队能因为老点工拿到高绩效，老点工就能拿到高绩效，反之同样成立。再从管理四象限模型来分析，案例明显是处于 “低能力、低意愿（始终达不成目标）” 的象限，面临的管理动作是 “汰换”
3、站在人力管理角度：晋升、调薪，都是 for 未来，而不是 for 过去；你晋升之后能做到什么，给你晋升能激发什么，你的潜力有多少？能够为团队为公司带来什么价值？

为啥要裁掉这个老兵, 个人觉得凭业务很熟和基本没有线上事故在公司完全能混吧, 哪怕转岗转成产品或培训讲师都完全可以.
啥情况上面几个就要把别人优化掉

个人感觉是管理者对其定位问题，看描述这个老员工是能较好的完成手工测试任务，那就给他定位就是手工测试人员啊。定位为手工测试就拿手工测试工资，布置手工测试活。

给我的第一感觉：你是来寻求处理方式还是自我安慰的？
第一种，如果一个测试能保证职责范围内无问题出现、善于沟通、经于业务，有什么不足的呢？你说 kpi 你说技术提升，请问他的岗位需要做这些事吗？如果需要他去进行此类工作，那 ta 确实复合你说的能力不足，如果不需要，那这所谓的 kpi 就是依托答辩
第二种，感谢你在杀猪前还有一丝自我愧疚并来此寻求一丝自我安慰后才下刀

本职工作干的号不就行了，咋还要求这要求那的？
人家本来就是一个点工，你非要他在一年内成为一个优秀的测试开发？
那你为啥不招个测试开发或者找个好苗子去培养的？

我觉得对于年纪大的老员工，评判他的工作要看他本职工作是否努力完成了，以及平常工作态度。
当然，我最讨厌的是那种要技术没技术要业务能力没业务能力，就仗着自己是老员工就各种摸鱼偷懒的人。

我觉得这个帖子很有意义。因为大家都会有 35+ 的一天，但不是所有人都能成为决定他人命运的领导者，所以采访一下身为管理者的真实想法，作为参考很有必要。究竟是卷还是躺，跟什么样的领导干活去什么样的公司，希望这个帖子能多多地讨论。

你也有 35 岁的时候。。

裁掉一个 35 的业务测试 ， 还是一个线上不会出问题的那种， 不是领导不行就是公司不行，眼界太低

哪托有句经典台词：“我命由我不由天”，你的打工命由你不由管理者。政治术语叫：发挥个人的主观能动性。

我感觉这个问题有必要拆分一下公司的情况，不同规模不同阶段的公司，对于这样的一个员工可能会有不同的看待方式：
1.稳定成熟的业务，大厂/国企/央企的部门，比较稳定的情况；
2.开拓创新多变的业务，互联网公司，中小微企业，需要一个人独当一面的情况；
3.相对稳定的外包业务，如车企/外企的外派岗位；

我个人感觉哈，点点点做得好，25 岁可能也可以达到这个程度。
而且我还有点疑问，功能测试十几年，真的会一点技术都不懂么，在接技术需求的时候多少还是会接触一些技术相关的东西吧？
另外整体看来 “给布置的 kpi 技术提升目标始终完不成” 我感觉这个是比较明显的一个问题（我个人认为这个是问题），会影响到团队的绩效。如果这点没办法优化的话，建议还是换个环境，双方都会更舒服。

测试的本质工作就是 做好业务测试，线上没有问题。只要他没摸鱼，那就是没有问题，什么技术提升的都是花架子，技术再好线上各种问题也没有用

核心要素：

1. 自己人 2.听话 3.便宜 对于中层的管理者来说，一个年纪大的不听话的真的是一言难尽。有的选为啥不选个年轻的嫡系便宜又好用？ 什么养家糊口，什么身体不好，这是都是打工人从自身考虑问题，工作最根本的属性还是交换。

然后再从老板来看，除非体量大到不太能出事故，否则的话，客户关系好，事故也就是一顿酒解决的问题。为什么要养几个看上去没啥产出的人？钱多烧的慌？

不能卷的最好的策略就是认怂，苟着。

一般公司的 KPI 往往都是做好本职工作的同时，思考现有工作中的不足，实现所谓的降本增效的改进，就测试而言，往往就意味着写自动化，搭平台啥的，因为单就业务测试点点点，体现不出什么产出来，线上不出 bug 则已，出了 bug 就是锅，年底考核时大家都做的差不多，作为领导者也不好说给谁好绩效给谁差绩效，那就只能看这些工作以外的事情了呗，比如加班时长……等等

测试的 KPI 个人认为大头就两个，基本都不会变：

1. 有没有线上重大问题
2. 有没有及时交付工作

从你的描述来说，这个员工没有大问题，可能就是额外的事情做的不太好，那绩效就是在中间这块。

其他裁员之类的考虑：

1. 这个老员工工资大于他的产出吗？
2. 业务测试就那么简单吗？随便换个人就行？还是其实是你以为的，换个人的成本就不高了？为什么？
3. 他的业务测试难吗？有替代的人选吗？为什么没有替代的人选？会不会是因为不太容易才知道的人少？
4. 线上出不出 Bug 不是以自己的想象来定的，是看是不是真出了大 Bug，如果员工出了 Bug 能和团队其他人一起把他圆过去，也是这个员工的能力，不是吗？要不然你给他背锅？都没有大 Bug 了，还不自求多福，要明白常在河边走哪有不湿鞋的；你如果认为他技术能力不行，那么不应该不出 Bug，更大的可能是 Bug 都能自己处理了，那也是需要承认的一个事实。 和团队合作不错，想换人，不是一个好主意，自行找麻烦。

最后：

• 个人认为看不起点工的测试不适合当 Leader，你的业务都可以用自动化完成？如果不行，总会要去点击的，那就有点工，都是在为你实现你的绩效，为你实现绩效了，比如说没有出 Bug，就知足吧。你自己去都不一定不出 Bug，不是吗？
• 所谓的潜力其实也是预测，是不是每一个能兑现潜力呢？如果不是，那么也都是自己的想象中的高潜，并没有得到验证
• 年龄不是问题，要说问题成本才是，如果成本不高，稳定，说明人期望值也不一定很高，没有太多动的必要，除非你觉得你有更好的选择；替换一个人也有成本的，你如果非要打低绩效，你最好想清楚如果人不高兴真走了，你要方案是什么，如果人走了，换了一个人，效果非常不好，你要怎么办？

分析得很详细啊，像是一个管理者的思考

根据你的描述，盘 1 下你。

• 1、年龄偏大【硬伤，年龄偏大不是问题，问题是你年龄这么大还在做一线搬砖的活】
• 2、业务熟练【算不上加分项，5 年了，再笨的人技术也能熟练】
• 3、业绩还不错【没出线上事故并不能说明你做的好，也有可能是你负责的业务简单、测试复杂度不高所致。换句话说，线上不出问题是底线，你目前没有突破底线，但也没有把项目做出花来让大家眼前一亮。】
• 4、同事关系融洽【说明情商、性格还行】
• 5、技术太差【你一名点工，公司帮你做技术转型，希望每一位工地搬砖的人，在未来都有机会转成技术工人。这对于老点工来说是一个机会，但有些人是机缘巧合报了计算机系、有的人是走错门进了 IT 领域、有的人是掏了培训费做的测试工程师，什么样的人都有，但都有一个共同点：技术真学不会。】
• 6、无法交付 KPI【公司对每位测试工程师布置了任务考核，但你完不成】

再引申几个问题：
其实大到我们整个社会、国家，都在进行转型，不光是测试行业。以前我们可以去电子厂打工，造成一个改革开放经济腾飞的时代，现在还有几个工厂是真正赚钱的？如果不从低端往上走，做的永远是点点点的杂活。

• 1、能不能不做手工测试工程师，你其他技能在这些年学扎实了，依然可以转产品、管理，实在不行转 PMO 也可以。
• 2、万一以后基础点工的工作都不存在了（开发标准化拖拽生成或是 AI 流水线自动生成，Bug 几乎没有），自动化测试也都 AI 自动生成了，你能干啥？
• 3、整个社会都觉得卷，不光是 IT 行业，你若不抓破头想点出路，只会让自己的路越走越窄。

综上所述，能苟你就苟着，短期内不被裁就待着。
弱是不幸被裁，你换一家公司基本上也还是这个局面，甚至更差。
既然年龄已经这么大了，在当下实际层面应该不断做高自己的护城河，技术方面现在逐渐都是硬实力了，就好比别人的炮楼是水泥钢筋，你还是个茅草屋，看似都能住人，但经不起大风大浪。