这是鼎叔的第二十篇原创文章。

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网上关于员工考核引发的负面信息极多，本质上一切矛盾来自于绩效结果的正态分布。
没有绩效的强制正态分布，是不是团队管理就会出现严重问题呢？
我个人认为并不会。没有强制正态分布反而可能降低管理成本，提高员工稳定度和综合产出。
从敏捷团队管理的角度，应该激励的是小团队的协同作战，特性团队能共享成功果实，而不是划分三六九等。
然而现实世界的公司几乎没有不执行绩效正态分布考核的，背后的逻辑还是 “不信任”（这点是违背敏捷价值观的），担心 leader 有 “护犊子” 的天性，也担心员工没有考核等级会对年终激励发起纠纷。
那作为团队 leader 就难办了，如果是打中高绩效还算容易，但是打低绩效就下不去手，更开不了口。下面我们坦诚地聊聊如何看待这个话题。

本文录音内容可以在文末的喜马拉雅，“小道消息播客” 音频直播节目里收听（第 27 分钟开始）。

面对组内绩效偏低的员工，如何打考核和沟通？
打考核是所有新 leader 都觉得挺难的一个问题，尤其是特定的团队。先说一个有意思的观点：作为一个 leader，如果你没有开除过人，没有给人打过低绩效，那你这个 leader 根本还没有经过真正的考验，或者说还没成为一个成熟的 leader。

做为一个 leader，除了有资源会做正向激励，真正难的是如何进行反向督促，同时不会让人觉得你是在 PUA。我们打出的绩效，要让人信服是从客观角度，经过深度思考后，给出的最终结果。就我个人而言，我能理解但是不支持强制给出最低绩效的管理机制。但是很多公司确实会这么做。在这种情况下，做为管理者，如何尽量公平地给出让人容易接受的低绩效呢？

首先，很重要的一点是不能给 surprise，不能到了最后考核的时候 “突然” 给人打低绩效。

做为一个管理者，在日常管理中，要善于观察和精准识别团队成员在工作中的不足。一旦发现了问题，不能藏着不说。可以创造合适的交流机会（比如 presentation、述职），既不让下属觉得你在针对他们，又可以指出他们的问题帮助他们进步。如果他们改进不到位，未来拿了低绩效，心里也更有数。倘若管理者平常一句批评的话都没有，批评了也不在点上，最后非要强行的找一堆缺点，就非常尴尬。

还有一点是，对团队成员的考核要按级别来。对于不同资历和不同级别的团队成员，有不同的考核标准。

不能拿新人跟专家来比，不能让高级别的同学就觉得自己高枕无忧。比如对于高级别的同学，我会注重从团队建设、方案的先进性和成熟度，以及外部的口碑这几个角度，来考量他们是否跟期望有差距。尽量让每个同学都知道自己能够发力的地方在哪里，以及什么地方确实是做得不好的。

如果必须给出低绩效，那么具体可以从哪些方面来衡量呢？
01
和期望的 “差距”
团队成员的表现跟 leader 期望之间的差距是不是比较大。
02
看 “服务意识”
互联网技术其实也是做服务，如果服务意识不好，可能会影响到整个部门的口碑。对于做测试，我们在坚持原则的基础上，是不是让别人觉得足够主动？在其他团队的口碑如何？合作性是不是足够强？如果这些方面做得不好，个人觉得是可以进行一些负向激励的。
03
价值提升比期望得慢
结合第一和第二点，如果对评低绩效还是有一些纠结，建议看一看谁的价值提升偏慢，而且他在团队中的位置相对而言重要性偏低。对于这类同学可以进行一些负向激励，让他们能够更加努力。一旦进入非常时期，企业需要强制淘汰，可能会先淘汰技术实力上可替代性强，培养潜力又不够的人选。
04
结合团队当前所处的氛围，考虑负向激励
比如，如果部门现在处于降本增效的氛围，在其他能力差不多的前提下，可能就要从谁在效率提升上偏慢或者在这方面做的事情偏少的角度，来考虑负向激励的候选人。这样也可以让整个部门有更高的提效冲动。如果你的团队处于比如漏侧事故这样的负面舆论下，可能就要从谁对于质量提升做的事情改进太少，屡次出现一些低级事故，或者对质量问题跟进不及时的角度，考虑进行负向激励的候选人。

综上所述，首先要有一个客观看问题，以及帮助团队成员成长改进的清晰的沟通。其次要围绕你对团队成员的期望，以及他们具体做事情的主动性和效果来进行挖掘。然后看团队成员的行为是否影响了部门或者团队的口碑。最后是结合你现在团队急待改进的短板，看谁有做得不好的负向代表性。

围绕这几个点挑选出绩效低的同学，并且不管是沟通改进点还是绩效考核结果，一定要坦诚。如果对方觉得你是一个专家，认可你的判断是专业的，同时你的沟通是及时的，你的批评他会更容易接受；可能一开始会比较痛苦，但是时间拉长，相信对方甚至会感激你。

当然也不排除有的同学绩效不高，只是因为他现在的团队 “不适合” 自己。也许他换一个团队，做同样的事情反而绩效就高了，甚至帮整个团队提高了绩效，所以有时候因为低绩效离开也不见得就是坏事。
在我的职业生涯中，屡次出现劝退的同学去了高速发展的新公司，提前走上人生巅峰，相逢一笑并非坏事。

如果测试人员不属于测试部门，怎么管，怎么考核？
一个公司的组织架构，跟公司的发展阶段以及人才模型是强相关的。如果测试团队真有很牛的一把手，其实老板是更希望把测试团队挂在一起，成立单独的测试部门进行管理。很多时候为什么分散呢？说白了就是缺少一个很强的人，把大家组织在一起。现在的 leader 可能还不具备管理大部门的能力，不得已才把测试团队拆分到其他技术部门中。在这种情况下，现有的测试小团队管理者不要操心太多，先把份内之事做好，把要服务的对象服务好。当你的口碑足够好，证明了自己的实力，更高一级的管理者是会倾向于把分散的测试团队都归由你管理的。

如果你是空降的管理者，有很深的资历和成功的经验，能够拿出一个好的方案，跟更高级的管理者聊：把测试团队组建在一起，成为一个更有强有力、更专业的团队，让大家互相之间能够共同学习修炼，打破部门墙提升专业效率。我相信高级管理者有可能同意把零散团队整合成一个大部门。
再回到这个问题本身，如果测试团队被划归到开发部门下，具体又有哪几种情况？

一种情况是测试同学是双线汇报：既要向开发 leader 汇报，也要向测试 leader 汇报，测试 leader 仍有一定的考核权。这种情况我个人觉得可以接受。因为做为一个测试 leader，就算是单线汇报，我在做考评时还是会询问有工作交集的开发的意见，帮助我调整对测试同学口碑的认知。关键在于，要跟开发 leader 对齐考核测试人员的维度和标准。

比如开发 leader 本身可能不太懂测试工具的价值，或者对测试工具的价值持怀疑态度，他们可能觉得测试把时间浪费在搞测试工具上却没有去发现更多 bug。从开发的角度来说，这种想法也没错。开发 leader 会关心什么？他们会关心真正的人效提升。如果我们更多的从能效的角度跟开发沟通，告诉他们某个测试工具，或者测试专项能帮助开发用更短的时间提测，用更短的时间找到更多的问题，就能更好地让开发 leader 肯定测试的价值。

个别情况下，开发的质量观有问题，测试发现了问题，却不让上报。这种情况下，我觉得测试 leader 是可以为测试同学发声的。如果测试人员所坚持的原则也是公司层面认可的，可以在适当的场合向上反馈，把这个信息也传递给开发 leader，让 ta 调整对于测试的看法。

第二种情况：不是测试的锅，但是测试被迫要背。要应对这种情况，首先测试同学一定是发现了问题就先暴露出来，哪怕暴露的问题会导致发布延迟，也可以走一个让相关负责人都知晓的流程；如果业务方为了市场占有率，哪怕有风险也要发布，可以签字确认，大家共同承担风险。避免出了事故后，反过来责怪测试为什么当时没有发现问题。

还有一种情况是，测试 leader 完全没有考核权，只有开发 leader 或者项目 leader 有考核权。在这种情况下，测试 leader 也不必沮丧。在高度敏捷的研发团队中，本身就存在一种可能性，只有 feature owner 拉着大家做考核。什么叫做 feature owner 呢？ta 是负责整个团队的一把手，这个团队里有开发，有测试，也有设计。大家都是为了某个 feature 服务，那最后考核也是 feature owner 带着大家一起来打考核。一个非常成熟的敏捷团队可能就是这种情况，这也是未来的一个发展方向。

这种情况下，不必担心测试同学受到不公正的待遇。既然这个 feature team 需要测试，就意味着这测试是他们的一个关键角色。Feature owner 不会因为他是测试岗位而贬低，为了团队的稳定性和 feature 的成功上线，feature owner 可能比测试 leader 还重视测试人员的稳定性。
那么，测试 leader 自己有没有被架空的危险？自己的测试团队成员都被分到不同的 feature team，自己手上可能就没有为自己干活的兵。要稳住自己的位置，个人建议，测试 leader 可以尝试转型：从测试 leader 转型为一个测试架构师，横向拉通一个测试社团。虽然这个社团不是强考核的，但是你可以做为这个社团的专家带领大家进行自动化建设、测试培训等。横向的技术建设是 feature team 没法做的，如果你做成了一两个老板认可的横向建设，你的位置也会非常稳。

测试 leader 也可以转型教练，在不同的 feature team 培养测试工程师；或者帮助各个 feature team 的测试同学做晋升，做技术方案评审，以及帮 feature team 做考核参考。

所以，哪怕在高度敏捷的环境下，测试 leader 可以做的事情也是非常多的，只是测试 leader 要更多的跟更上层的，比如项目级 leader 或者技术高管打交道。
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来源 | Canva

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