这是鼎叔的第十四篇原创文章。
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虽然逻辑和尝试很有用，但有时不能解决问题，还有哪些应对阻力的技巧？
第三部分：其他应对阻力的技巧
调整目标以支持变革
若能把周遭环境变得更有利于新的做事方式，问题也许就迎刃而解了，比如要求对方做一件特别适合新技术展示威力的事。
但我们提出这个要求时要表现得自然，不能带有明显设计过的痕迹。
认真倾听和总结
当你要帮助反对变革的人时，要让对方感受你在认真倾听他的话，能站在他的角度考虑，这对解决问题至关重要。用自己的语言复述对方，以表明确实理解了对方观点，并询问是否有信息被遗漏了，弄清楚他真正担心的是什么。
当面促膝谈心能达成的解决效果，是只通过电子通讯交流的人想不到的。
换个角度看阻力
问题的参照系会影响解决问题的思路，阻力可能在另一个参照系可能就不再是问题。最好把阻力想象成一种有用的信息，如果在这个团队推行不下去的新技术，可能到另外一个团队能带来奇效，那就悄悄地退出吧。
提供选择
真正的咨询师让客户自己提出解决方案，变革者也一样。因为人们不会否认自己提出的点子，不会反对自己倡导的变革，这种倾向会影响变革的生命力。
有时我们可以提出一些选择项，退一步，让对方能做出选择，这样要比安排对方做事能得到更多主人翁感，带来尽心尽力的行为效果。
亲切感
对于带有抵触情绪的人，还需要让他对变革产生亲切感，做法是使用大家熟知的概念解释变革，或者将变革与反对者曾经克服过的困难联系在一起，使用他熟悉的成功案例阐述可能的收益。
还可以让成员做一个小实验，从抵触情绪的环境中脱离出来，找个放松的环境，犯错也没关系，彼此分享心得。
萨提尔变化模式
变革的转化过程分为四个阶段：旧状态，混乱无序，练习和整合，最后是新状态，这就是萨提尔变化模式。我们作为变革者，和其他同事往往处于不同的状态，因此必须切身体会身边的人正在经历手足无措的感觉，这是初期我们也曾经历的感觉。意识到这种差别，根据不同阶段依次调整对策。
有位资深咨询师说过：“你眼中只有壮美的风景，但摆在他们面前的却是疑惑、痛苦和各种风险。”
讲故事
要对当前情形产生共同的认知，讲故事是个非常有效的方法，它比表格和清单有效多了。我们可以让听众站在故事的主角角度来看问题，借此说明变革的可行性和优势，不一定要讲和面对的阻力有强关系的故事，也可能让问题迎刃而解。
注意语气
强硬、绝对的语气决不能轻易使用，对话双方可能因此更加固执已见，轻松对话更有建设性。如果双方都不愿改变自己，消除阻力的机会就艰难很多了。
挑选合适的战场
如果遇到过于强烈的阻力，也许应该考虑 - 换个战场。
某个人的存在，可能让眼前的仗是不值得打的，战斗不可能在付出的合理时间内获得胜利。
另外，也可以一定程度上让步，让喜欢的人继续使用新方法，不喜欢的人回到老方法吧。当然这种让步也不容易，新老方法的交接处可能产生问题。
让步是不得已的方法，毕竟大型组织中对技术的态度不尽相同，员工背景差异太大。
第四部分 如何持续推进变革
没有什么技巧是万能的银弹，我们可以用到下面这些扩展工具，持续推进问题的解决。
造势
常用技巧是组织讲座，提高敏捷新方法的认知度，并挖掘出组织中已经对新方法产生兴趣的人，让他们和变革引领者多交流。
如何正面影响目标听众，可以在造势中体现这些特征：
1 展示新技术方案的深度，不要搞跑五公里就没油的 “肤浅” 方案。我们要准备好如何应对各种反对意见，比如最常见的 “这个对我们团队不适用”。我们也要准备真实生活中的熟悉例子做类比，还有各种成功先例、外部权威资料等等。
听众要看到的是证据。
2 突出特色。所谓“上价值”。
要把新技术展示成 “奢侈品”，能让我们的工作更精彩更有意义，是优秀工程师的选择，诸如此类。
3 全面完整
若整体解决方案没有漏洞，那反对 “不安全” 新事物的观点就会消失，完整性也表明我们全盘考虑过这个问题，不是纸上谈兵，不会把难题留给别人解决。
完整性还指提供后继支持，听众可以随时获得指导，克服难关。
4 优雅和感动
展现完整思路能完美展现新技术的优雅之处，伟大产品一旦上市就能自我推销了，我们就能把听众变成我们产品的支持者。要让听众激发分享的热情，就要把自己的激情清晰表达出来，其诀窍就是给听众准备触手可及的成果。
降低门槛
触手可及的背后就是门槛足够低，容易上手，保障变革能顺利进行，持续体验到成就感。
保证初次尝试能快速成功，类似游戏中的新手任务。为此我们需要打包完整一套解决方案，提供完整模版和在线文档，甚至教学视频。
然后，给予初学者足够的松弛时间，能自我反思当前变化，执行时不会有压力。
最后，允许尝试者失败，这并不是给技术团队松懈找借口。不允许失败反而会降低团队的生产力，团队成员会害怕变革的最终行不通而犹豫不决。
以上这些技巧离不开和听众的互动沟通，以识别发生了哪一种阻力。宣传会结束后，或者过一段时期后，最好和听众好好聊聊。
培训
为变革造势后自然要组织培训，获得管理者的培训安排承诺，避免激发激情后对听众置之不理。
随着变革不断发展，培训内容也发生变化，一开始的大规模培训是新技术的基本知识，后面的培训就倾向于特定问题的解决方法。
培训只能让参与者获得一小部分知识，更多是组织层面吸收了大部分共识。
共享
培训之后，最终还是需要个人通过实践掌握知识，但每个人的知识体系都不同，看法也有区别，因此和他人的想法分享很有必要，典型的分享方式有：
1 坐在一起，加快分享速度，不一定是坐在隔壁，能方便看见同事在干什么即可，构建一个方便请教问题的环境。
2 进一步是结对工作，精神支持，互相督促。
3 组织茶话会。现代软件开发都是需要团队协作的，团队会形成共同的目标，文化和想法。因此，引入变革时，没有必要把参与人员限制在特定团队或项目中，让整个团队形成共同的认知是成功的关键。
茶话会，代码评审会，黑客松等，大家都能看见个人的成果，解释有难度的步骤，借此分享技术和思路。当人们结对解决问题，交互性就更强了，可以放心地进行实验和互相帮助。
4 社区对外传播。当组织的各个部分开始接受变革，就有必要让互不往来的部分相互沟通了。推荐举办公开社区，帮助变革健康持续进行，走向正确的方向。这时最先的变革者已经无法照顾所有方面了，社区就可能帮助初学者获得足够的帮助，也为深入学习的同事们提供了一个交流平台。
指导和督促
除了上面的方法，给团队配置一个教练（或者督促者）也会很有帮助，他们会退后一步，从观察者的角度看待我们正在做的事。教练会帮助我们了解行为和应对策略，但不会替代我们理解变革。
1 请教练。经验丰富的外部教练可以避免身处环境的偏见，或者对问题视而不见的可能性。当然，水平够高，有威信，能适时质疑和组织回顾讨论的内部教练也是效果不错的。教练可以指出当事人自身无法察觉的问题，但他不是咨询师，不提供解决方案，要让团队自己去解决问题。我们也不能直接把教练安排进团队中接受指派，而是事先和教练一起制定指导范围和目标。
2 督促会。在帮助团队适应变革时，督促会议要让与会者在做出决策时能全面考虑问题，也能清楚其他可行方案，还能清楚自己在发生冲突时的行为习惯。督促者帮助与会者更容易地达成一致，督促者能意识到沟通背后的动因，保证会议友好协作的愉悦氛围。督促者甚至善于团结大家对付外部威胁，有时会在内部制造竞争气氛，有时帮助成员开发自己的潜力。
3 反思会。它为与会者创造出自由的表达环境，说出自己想法，包括以前的成功或失败经历，也坦诚指出团队中存在的错误。通过客观观察变革执行情况，就能明白它真的发挥了作用，也就能使变革保持活力。
人们仅仅因为有机会表达自己的想法，就能让旁边的人刮目相看，致使团队热情也极速上升。
分配角色
通过分配角色让人们有机会参与进来，否则人们会因为不能参与而反对变革。如何做呢？
1 让利益相关的人们参与。他们会担心新变革的引入而影响他们的工作权利，实际上并非如此。我们需要花时间和他们解释清楚这个变革不是威胁，还可以采用一个合作机制，为他们指定关键角色。
威胁也就是机会。把产生阻力的威胁变成个人成长的机会。
2 确定社交领袖。这样的人不一定是经验最丰富、技术最强的，但其他人总会征求他的意见。社交领袖擅长激励他人和提高团队凝聚力，因此可以让他成为 “变革代理人”，激发他对变革的热情，他就能超出预期地搞定各种障碍。
3 打破稳定。我们可以有意把当前安全的地方变得不再安全，促使人们通过变革达到新的稳定状态。追求安全稳定是人的基本心理需求，稳定需求没有满足，变更就不会遇到很大阻力，成功即顺理成章。
具体打破稳定的方法有多种，但都需要让成员了解事实真相。比如，关注组织外的残酷竞争，团队需要提升生存能力。或者公布糟糕的财务数据，让反对者认清严峻形势，让他们意识到竞争对手正在威胁公司生存。让开发者接触愤怒的用户也是一个好方法，见这篇。注意不要刺激过头，以免让人们产生抵触情绪。
4 意识到内部变革者、外部教练和社交领袖的重要性，也要看到他们的离开会对变革实践进程带来倒退，因此荣誉和物质激励是减少这类风险的有效方法，通过频繁的结果奖励，让这些推动变革的关键人物参与整个变革过程。
最后的话：倡导变革在任何组织和文化下都是很困难的事情，但对公司的发展又至关重要，充满激情的变革者必须学会坚持。多听多观察，熟练掌握本文中介绍的各种技巧，事情最终会解决。