这是鼎叔的第一百三十二篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
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不管是从技术骨干任命为团队的管理者，还是空降到新团队做管理者，都面临前期如何 landing（落地）的问题，这段时期（3-6 个月）至关重要，结合之前聊过的一些管理话题，以及在几个大厂分享管理者转型的经验，鼎叔写一篇完整分享。
管理是什么？领导是什么？
管理本身是一种艺术。
艺术的意思，就是既有科学的一面，也有感性的一面。
艺术的修炼永不止境，因此，管理也是一个没有尽头的长途旅行。技术领域的高手可以说自己专研十年就能成为一线专家了，但是在管理领域，十年只是开始成熟。后面还会有很多刷新自己眼界的职场机会。
管理者（manager）和领导者（leader）有什么区别？
前者看重职权，基于管理者的职权安排团队的分工和考核。
后者更看重人心所向，明确愿景，并成功动员大伙跟随自己一起努力。
所以，对于新任管理者，行使好职权是开始，最终要成为真正的领导者，让员工发自内心地往同一个目标走。否则在管理水平上就无法突破上限。
本文后面内容就不刻意区分两者行动的差异了。

新任管理者为什么很累
先扪心自问，作为一线管理者，你更像下面哪一个物品：

选择镜子，就是看重自己的职场管理者形象，时常观镜以正衣冠。
选择手电筒，就是时刻指引团队走向正确的方向，排除黑暗的迷雾。
两者都很重要，它代表了管理者的以身作则，和领导者的坚定目标和鼓励前行。
鼎叔曾把一个连续高绩效的技术骨干任命为一个核心团队的 leader，过了一段时间，他问我：做一个团队 leader 压力好大，比我做技术骨干累多了，经常失眠，鼎叔是怎么做到同时带 N 多团队还游刃有余的？
鼎叔的凡尔赛回答：确实挺轻松的，我就担心自己忙起来把大家卷坏了，所以还要不断克制自己的新想法。

从专业骨干到管理者，有什么变化
专业骨干的特征是自己上，尽可能自己把难题搞定，这样绩效评价是可控的。
管理者的特征是让团队的绩效最大化，而且可以长期健康运作。自己的勤奋并不能驱动团队的勤奋。
所以管理者首先要清楚，自己身份变化后，什么是（暂时）不变的，什么是变的。
不变的是团队拥有的专业技能，要输出的用户价值和交付标准，工作纪律。
变的是分工和授权，达成目标的策略和度量，以及对团队的驱动方式。
这些就是新任管理者要思考和掌握的基础局势。
深刻理解自己的管理风格
在漫长的管理历程中，自己的管理风格也会逐步变化，适应越来越复杂的管理场景。

我经历过四种典型的管理风格：
一 外企职业经理人风格
这类风格就是职业化，掌握几组的西方管理学理论，不慌不忙，尊重有礼，流程细致复杂。在某些方面，外企管理风格和体制内是相似的。
在非强竞争行业，外企管理风挺好的，相对轻松，生活和工作平衡，不怎么焦虑，发展机会按部就班，快不了也急不来。
但是在激烈的国内外竞争环境下，在风云突变的地缘政治下，这种管理风格是干不过市场上的新势力公司的，除非有较高的护城河（品牌壁垒）。08 年后，外企经理人就从香饽饽褒义词变成了中性词，当年还流行一句调侃：“从小不努力，长大进外企。”
二 创业型管理者风格
在创业型团队或者创业型公司形成的管理风格，特征就是争分夺秒，为阶段性成果非常操心，有什么任务卡住了就自己想尽办法上，而不是慢慢等着别人接活。每次定年度目标也很激进，各种手段都尝试下。
心态急燥的话，也会带来不少负面效果，比如刚愎自用，目标偏离。要吸引志同道合的创业型人才也不容易，需要大量寻找和沟通。
创业团队最终获得高额经济回报的概率其实非常低，明显低于业务高速发展的大型团队。但是能力成长的收益很大。因为什么模块都会尝试做到极致，对于未来在大型组织的挑战会更有底气。
鼎叔早期带的创业型团队中，有好几个同学就自己创立了公司，做 CTO，创业型项目经验对他们而言是一个宝贵的起步器。
三 专家型管理者风格
一旦锁定自己发展的核心技能区间，并认真持续修炼个五年以上，叠加在管理风格之上，就逐步形成专家型管理者风格。
这并不是说毕业五年就能形成这个风格了，从毕业到锁定自己最擅长的专业领域，并且知道如何修炼专家需要的理论和实践，这个过程可能远远超过五年。更不用说中途可能修炼一半又转行了。
专家型管理者和职业经理人最大的区别，就是有强大的理论自信，和丰富的教训案例，能让团队少踩很多雷。
专家型管理还可以继续往更高级专家风格上精进，在公司可能足够厉害了，出去看看可能还能遇到更牛的。
专家型管理者和专家也有明显区别，就是前者设定技术策略和提供足够信心，参与项目方案把关，但不一定啃具体的技术硬骨头。专家是搞定技术困难的硬骨头和输出细节方案的人。
四 教练型管理者风格
这些年鼎叔有意识地修炼教练术，这对打造敏捷组织是至关重要的技能，确实在人才培养上也能收获奇效。
教练型管理就是帮助员工悟出答案，形成简单有效的原则，并持续实践。它不需要管理者成为具体技术方向的专家，因此对不同行业的适应性也很强。
我往教练型管理风格转换并不顺利，至今都有一个很大的壁垒，就是喜欢提前公布答案，不能给员工足够的试错时间，总是忍不住把以前失败经验分享出来。也许这也和所处的公司发展压力有关。
理解了自己目前的管理风格，也就可以在新团队中针对性地进行人员培养和招募。
职业经理人，就是补足各个模块的责任人和备份人，自己处理资源冲突。
创业型管理者，就是招募有同样追求的核心人员，畅谈理想，尽量小步快跑试机会。
专家型管理者，就是制定发展战略，专业进阶培养计划，以及补充专项技术高手。
教练型管理者，就是务实和务虚结合，充分授权，复盘改进。

管理风格有性别么
补充一个有趣的感悟。男性管理者和女性管理者其实（刻板印象上）有一定的特征。
女性管理者大多很有同理心，会和员工唠唠家常，拉近距离，关心员工的感受和表现异常。部分女性管理者擅长营造团队交流的平等气氛，善于定期和干系人沟通有无。另外女性管理者对结果的认真细致程度也很看重。
男性管理者看重工作效率，鼓励创新实践，在一定程度上鼓励突破。多数男性管理者希望看到员工分析思考的深度和完整性，识别本质矛盾。他也能身体力行挖掘专业难题，对市场新动向充满兴趣。
我和不同风格的男领导和女领导共事过，我认为高阶管理者的修炼，应该是双性思维，兼具认真细致和前瞻视野，既对新挑战充满热情，又对员工的情绪感同身受。善于营造良好氛围，也敢于身先士卒。

管理的口碑
做管理者的价值观，也就是在一个公司承担数年管理职责后，希望留下什么遗产？
一个管理者的口碑是 360 度（上级，平级，下级，客户的四方评价）建立的，并非是一个老板决定的。如果我眼里只有 KPI，使用各种方法最终达成了它，但可能换来一个崩塌的口碑。
完成承诺的目标，同时眼里有远方，并且让团队全员踏实地迈出每一步。这是构建管理口碑的良性方法。
不可否认，网上和现实中都充斥着职场管理的厚黑学，怎么站队对抗，怎么拉拢嫡系和清除异己，怎么争功甩锅，但在长期口碑面前，这些眼前利益都不值得追求。
曾经有一个组长问我，我作为新来的专家 leader，怎么不笼络人心，跟嫡系老员工对着干，我们肯定挺你。另一个组长说出了我的心里话：跟地头蛇玩政治肯定玩不过，还拉低了自己的专业形象，大家欣赏的是你明知 KPI 有坑还迎接挑战的勇气。
事实证明，真诚的良性管理口碑，会让眼前挫折之后的路越走越宽。
表面看在这里吃了 “不会站队” 的大亏，但是出去市场上，能快速收获多个 offer，“被动地” 迎来更好的职业机会。

新任管理者的脑爆会
口碑的建立体现了个人坚持的价值观，对自己团队的组建，也会尽量对齐这个价值观：
个人和团队的价值观，和公司价值观一致，但是前者更加聚焦本职能场景。
接纳个性化员工，只要不违反团队价值观。
在 Landing 时期建立团队的共识。

具体来说，到一个新团队，新任管理者怎么 landing，如何建立共识？
这篇文章就完整介绍了我推荐的做法，欢迎阅读：聊聊团队效能的自我诊断。
让新团队和自己的管理原则，长期愿景，近期目标达成基本共识，这就是一场成功的共识脑爆会。
在会议之前，我需要做关键角色的访谈，包括对业务发展的期望，遇到什么协作痛点，对方有什么擅长技能。关键角色可是组内的，也可以是最密切的协作者。
在会议中，首先开启吐槽模式，让大家放松大胆地吐槽，不去辩解，不去自我检讨。然后集体提炼最优先的阻碍项和风险项，再根据团队自身优劣势的思考，明确高效的工作原则。最终，畅想团队未来的样子。
会议后，就是设立 OKR 并录入系统，让团队对具体目标和任务拆解达成共识，并有节奏地执行落地。
团队识人和目标管控，这块将来可以再细聊。

推荐
推荐一个我给新任管理者培训时分享的电影片段，《放牛班的春天》，从 12 分开始看，能看到一个空降者（老师）面对混乱的班级，是如何一一应对冲突，并逐步正向改变孩子的。