工作也快 10 年了，虽然从来没当过实线的管理，但是一直是通过虚线带人做项目，所以也积累了一点管理上的心得。先叠个甲，本人并非资深管理，仅分享点心得，希望共同成长。如果班门弄斧，请口下留情。
管理理论之父法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、控制。斯蒂芬.罗宾斯的《管理学》认为：管理者，是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。从上面的两个定义来看，可以看出管理其实就是协调资源达成组织目标，这里说的资源，包括：人力、物力、财力等。就测试团队管理而言，其实就是向上争取资源，向下带着团队同事，在一定的约束下，把业务做好。所以下面简单地从向上、向下、约束三个角度展开。
向上管理是非常的重要的，如果向上管理做不好，直接下课，根本向下管理的机会。
向上管理的第一步是，取得上级对你的信任，特别是对空降兵而言至关重要。这种信任包含两个方面，一方面是你的能力，另一方是对上级的忠诚，这两个方面缺一不可。能力不行，再忠诚迟早会被其他能力强且表忠心的人所取代，干不长久。能力行，但是吃里扒外，或者越级汇报，最终很难有好的下场。只有能力行，且忠诚的人，才能在管理的位置上干得长久。但是干得长久不代表能够更进一步，你还需要发挥你的想象力，给领导一定的想象空间。
给领导一定的想象空间，也就是俗称 “画饼”。画饼是相互的，你不给上级画饼，上级也不会给你画饼。你一直不画饼，你就只能一直默默耕耘者你的一亩三分地，绩效也只能拿个保底。要是你画的饼上级收下了，等时机成熟，这块饼会成为他汇报的重要组成部份，他会给你想要绩效和晋升。有的人去哪都是嫡系，主要就是会画饼，且有能力做成这个饼。这块饼不需要你亲自做，你只要能要来资源，让下属做也可以。这就引出了向上管理的第三个要点：要资源。
资源永远都稀缺的，每年的预算就这么点，你多分一点，别人就少分一点。预算资源的差距就带来了这一年的业务开展方式的差异，也决定了团队所能做到上限。年终奖也一样，你的团队多拿一点，别人的团队就少哪一点。多拿年终奖的团队，员工忠诚度更高，鸡血更足，明年战斗力更强；少拿年终奖的团队，士气低落，人员流失，业务越做越差。最终业务砍掉，或者被强势团队合并。争取资源本质上是在争取团队的未来。
争取到了资源，你还需要让上级知道这块饼做到什么程度了，有没有失败的风险，投入的资源不能打水漂了，这就是定期汇报。各个公司往往都有周会，作为汇报的途径，但是周会的汇报远远不够。这个世界唯一不变的就是变，你需要在这变化的市场和工作环境下，及时汇报风险，商量应对策略，你搞不定的千万别自己扛，否则项目黄了，上级只能弃车保帅了。
仅仅搞定了上级，还远远不够，你还需要搞定团队内的同事，这就是所谓的 “向下管理”。但是我一般不这么说，因为人与人是平等的，作为管理者并非高人一等，只是大家的分工不一样，承担的责任有大有小而已。特别是虚线管理，一定要摆正心态，你是带人做事的，不是管人的。所以，我更愿意把 “向下管理” 称为团队运营，那么团队运营应该怎么做呢？
首先是定目标，毕竟管理就是要达成组织的目标。目标来源是两种，第一种是你根据主动请缨，根据业务现状定的目标，上级批准。这种情况下，极少有人会给自己上强度，往往是根据团队的能力给出一个容易达成的保守目标。这个保守的目标一定是可以分解到具体的团队成员身上的，并且需要与团队成员沟通，能够达成一致的。这个保守的目标也不能太简单，否则很容易被上级看出来问题，从而为团队指派一个更高的目标。第二种是上级压下来的目标，这种目标可能非常简单，也可能难度极大。需要特别重视，充分论证可行性。是否有解决方案？现有的资源能否满足要求（这里的资源包括：时间、人力、技术等）？如果资源不足能否申请到资源？如果达成目标有风险，尽快与上级探讨修改目标。否则，你就自求多福吧。
当一个合理的目标定下来之后，就需要整理团队的资源，按照一定的计划去达成目标。这是一个典型的项目管理过程，包含了进度、成本、质量、风险等要素的管理。我认为，每一个管理者，首先都应该是一个合格的项目管理人员（俗称 PM）。在这个过程中，你会为了拆解项目而安排分工、为了人力缺口而招聘，为了赶项目进度而加班，为了获取软硬件而采购，为了防止犯错而制定看似 “又臭又长” 的流程，为了协调资源而找人喝咖啡。。。。。。最终经过你的不懈努力，最终你成功地把饼做完了。
别急着邀功，该有的总会有的，这时候你特别需要反思。反思做事过程中是不是哪里还有改进的地方：哪些资源没有提前申请到位，下次是不是可以提前做好准备？哪些风险点还没有处理？哪些经验可以沉淀下来称为流程规范？反思团队的成员是不是需要调整？你需要给干得好的人更多的激励，给有潜力的人更多的机会和责任，给落后的同事一定的提醒和帮助，给破坏份子一个大礼包。
除了 “向上管理”，“团队运营”，管理上还有一个 “约束” 不得不说，因为管理的工作往往都在有有约束的情况下进行。资源永远都是不够的，要 A 就是可能在一定程度上舍弃 B，那么如何既要 A 有要 B，这需要根据业务的实际情况做一定的平衡和取舍。
表面讲的是约束，其实讲的是妥协。管理其实也是妥协的艺术，管理往往需要在各种约束下做出妥协。比如：有限的测试时间内，没办法把功能、性能、稳定性、兼容性、破坏性都测到，但是可以把功能的主路径测一遍，关键场景的性能、稳定性都测一遍。有限的预算，买不到市面上的主流机型跑兼容性测试，但是可以选择云测平台（广告位招租）。
虽然在不断的妥协，但是为了以后不再妥协，有时候也需要主动破局。需要采取措施，增强团队的凝聚力，提高团队整体的技术能力、工作效率，以应对正在卡我们脖子的约束。
太晚了，暂时就写这么多吧，欢迎大家在评论区谈谈自己的心得。
注：配图来自pexel，版权流氓勿扰