这是鼎叔的第五十六篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。

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教练术对于敏捷团队的核心角色，尤其是 Scrum Master 和 TL，都是最重要的修炼能力。对于敏捷技术团队的 leader，教练领导力更是提升领导口碑的关键实践型技能。前段时间参与了教练式领导力的培训和研讨沙龙，下面从敏捷团队中的领导者角度，来分享下研讨的收获及感悟。

Part 1 定义

我们分别来阐述下 “教练” 和 “领导力” 这两个词。

为什么敏捷团队要引入教练人才？

在一个敏捷团队去组织和带领团队达成目标，可能需要不同的角色扮演方法。“教练” 这个角色是最容易产生深刻影响力的，但并不是唯一的角色。还有其他的角色，如顾问，监督者，导师，授权者等等，在团队中灵活运用不同角色的长处，才是高级领导者可以达到的境界。

教练给团队带来的绩效，用教练圈的一个公式表示，就是 P=P-i，即：

Performance=Potential-Interference。绩效就是潜能减去被干扰的部分。

直观来看，避免被打扰就可以提高产出效能。实际上，避免被干扰是很困难的，干扰无所不在。当你总想着 “不要被干扰”，这个意识本身就导致了被干扰。

因此，相对而言激发潜能是更容易被做到的，这也是教练术的重点。

“领导力” 和 “管理能力”，两者有什么本质区别？

领导力，每个人都可能拥有，这是一种能引发变革的能力，积极主动追求卓越。

管理能力，只属于管理者，它重点指高效处理日常复杂事物的能力，做到高效有条理。

优秀的领导者，80% 的时间会用来关注人和团队，20% 时间才关注事，需要长期修炼全局意识和前瞻意识。

什么是教练式领导力？

教练式领导，相对于传统领导者，最大的区别是：面向未来看成果，而不是面向过去看问题。通过 “提问和聆听” 让员工自己说出答案，而不是 “告知” 答案。

对标这个定义，我本人的领导风格距离教练式领导差距很大。我比较急于告知 - 提供专家意见，感觉这样能提高沟通效率。但这种方式带来的风险是，个人可能制约了成员和团队的发展。团队只有自己折腾走弯路，才能真正获得能力提升。

传统管理者的风格是 “两点之间，直线最短”。教练的本质是 “走弯路”，看起来走的是曲线，但是达到了让对方真心接受并主动思考的目的。

敏捷价值观不断强调 “发现不足并及时改进”，但在做教练辅导时不能拘泥于此。精彩 “逼问不足” 的态度会让员工降低交流的兴趣。如果把问题换成 “本次迭代我们获得了什么重要成果？”，这种提问方式可能会激发更多的灵感分享。

教练式领导力，就是通过建立充分的亲和力和信任度，赋能他人。再沟通时提出开放性问题，聆听下属，用” 成果框架 “激发下属的自驱力。

鉴于过往的经验，我个人认为营收压力大的团队，倾向于使用 “问题框架”，而创新突破型团队，倾向于使用 “成果框架”。

教练角色和咨询师角色，也有一定的差异。教练不一定知道问题的答案，但他认为员工和客户是知道答案的，只是还没有发挥出认知潜力。而咨询师是知道答案的，直接把答案告诉客户。

对于这几种特殊情况，“教练” 角色可能无能为力。比如

对方是拒绝沟通者，TA 表明上在聆听，实际上大脑在 Say No，他认为教练你又不是我，不能理解我的诉求和苦衷。
对方是一张白纸，照单全收，对领导提出的观点不知道如何评价。这样的员工更需要 “师傅” 这种角色的管理者。
紧急情况下。这时用教练术慢慢辅导可能来不及了。教练方法可以等到复盘时再使用。

教练不是死板的，要灵活选择沟通的 “艺术”（变换其他角色），不要形成 “沟通套路”。真诚是成为优秀教练的基本功。

领导力如何以人为本

教练致力于 “人” 的成长，而这个成长需要手，心，脑三者的改变闭环。产生的动力从心态改变开始，思维被打开，产生行动激励，最终自我提升。

绩效成果是冰山以上的部分，它体现 “具体做了什么有价值的事”，属于显像，而冰山以下的推动绩效提升的因素包括：组织，团队，领导力和文化，这些都和 “人 “有关。

教练式领导力一旦开启对人的培训辅导，就会长期提升人的行为，而人的结果也会逐渐提升（初期可能因为新行为的不适应，结果会有很短暂的下滑，但后面提升越来越快）。辅导员工的本质，就是放大他的思考框架，让他升维。

Part 2 教练式领导需要的三大能力

亲和力

亲和力修炼，就是如何建立信任的技巧，先建立了亲和关系再开始谈事情。通常，教练需要关注这些：

放慢语速，不要着急，不要打断别人。身体语言要匹配松弛的节奏。
用温柔的眼神，而不是皱眉。
专注在对方身上，聆听对方
注意回放对方话语中的 “关键词”，尤其关注到价值观词，适时提问。
语言可以幽默，及时赞扬。而不要嘲讽和吝啬表扬。
共情。如果有共同经历，更容易形成战斗友谊。

开启教练之旅之前，教练应该坚信这些朴素原则：每个人都没有问题，都可以成长。每一个行为背后都有一个正向的动机。被教练者拥有解决问题的所有资源，并正在作出最好的选择（信任他可以做到最好）。改变自己是可能，也必然会发生。

这些朴素的原则溶于内心，才能让教练能够对员工满怀信心，并耐心地引导员工敞开心扉，员工自然会感受到亲和力。

为了能更好的提升交流效果，用白板作画互动，比 PPT 之类的效果要显著得多。

聆听

聆听有三个层次，第一层是听到表面的信息内容，第二层是听到背后的情绪和思考框架，第三层是听到全景，听到元程序（meta program)。

元程序也叫后设程序，是产生思维、决策和行为的习惯性模式，它在深层次，无意识地进行，对我们的行为，个性和人格有极其强烈的影响。

我们解释一下埋在对方话语中的，常见的元程序有哪些种类，它如何在潜意识主导对方的行为。

抽象 VS 具体。有的成员喜欢描述抽象概括的定性概念，有些人喜欢摆数据，讲具体案例。
求同 VS 求异。有的人希望事物保持不变，不习惯改变，下意识抵触敏捷变革的措施。而有的角色拥抱变化，喜欢新鲜感，甚至激进，如果长期不变会变得焦躁不安。
回避 VS 趋同。趋向结果的人希望实现他们想要的东西，因此会优先设定目标并专注于此。回避结果的人往往是另一个极端，会做一些事情来避免某个结果的发生，因此他很擅长发现和预防问题。
内参 VS 外参。当要做一个决策时，是倾向于采纳自己内心的观点，还是倾向于采纳大家的意见。
匹配 VS 不匹配。有的人倾向于复议对方的观点，而有的人习惯性的找出对方观点的错漏之处。
选择型 VS 程序型。你是喜欢采用新的流程方法来完成工作，还是喜欢遵循经过验证的固定程序？
主动 VS 被动。对于采取行动，是主动进行，还是等别人推动。
自我型 VS 他人型。自我型同事生活在自己的世界里，很少关注他人的情感。而他人型则优先观察他人的情感。
除此之外，还有多种其他的元程序，研究它很有乐趣，有利于识别不同对象的典型特征。比如：思考型 VS 感觉型，偏人型 VS 偏物型。

提问

教练需要掌握开放式提问的能力，即使用 “5W1H” 的提问词，即 what，when，where，who，why，how。

why 这个词不只是询问原因，还是针对成果探寻背后的意义。

提问语气要温和，带着好奇心来互动，多耐心得问问：还有么？

Part 3 教练约谈的框架- GROW

教练掌握了核心能力 - 开放式提问和积极倾听 - 之后，可以采用 GROW 的框架进行教练（coach）动作。

G- Goal 目标。教练应该关注目标，询问：你希望实现什么目标？长期目标是什么？为什么这个结果对你很重要？
R-Reality 现实。教练引发对现实的思考。询问：现在出现了什么状况？到目前为止你做了什么？假如让你从 1 到 10 对现状进行打分，你现在几分，想要达到几分，为什么？这中间的差距是什么？
O-Option 选择方案。教练创新思考和体验。询问：你可以做哪些事？你还有哪些资源和方法？有哪些全新的可能性？如果有一个伟大的天才来指导你，他会说什么？如果穿越到未来的某天，假如这个事情干成了，那个成功的画面是什么？
W-Willing 意愿。教练要督促行动承诺。询问：你计划做什么？什么时候做？第一小步你打算做什么？你需要什么帮助？你打算做多久么，请从 1 到 10 给自己的承诺度打分？

在实际应用中，GR 会先多次连续使用，启发思考，最后才开始 OW（给出结论）。

教练要充分引导话题的成果框架，即：话题是否是正向的（积极），可控的，话题的成果是否 SMART（内容具体，可测量，可实现，符合现实，限制时间完成）。

最后，话题成果是否符合生态平衡？生态平衡的意思是，是否符合企业既定的战略原则，有所为，有所不为。比如企业的战略是以用户价值为依归，那我们给出的行动措施就不能破坏用户的利益。

在整个 GROW 约谈过程中，教练需要提供资源，多多赞许和欣赏。

Part 4 教练技术与脑科学

脑科学的发展，给教练术的导入演进方法提供了科学依据。

脑科学认为人的大脑是三合一脑系统，大脑的结构是进化的产物。：

一：原始脑，也叫网状脑。距今已有数亿年的演化历史，处于脊柱顶端脑干。它负责我们的 “安全和生存”，一旦出现不安全，它就会出现三种反应：战斗、逃跑或僵住。

这也完美解释了这个现象：当被教练的人员如果觉得失去安全感，他也会体现出抗争，逃避，或者愣住的表现。

二：情绪脑。负责感性部分，也称 “哺乳脑”，它和原始脑共同工作了五千万年，它是基于听觉的，对音调敏感，在情感联结上产生强作用。它是在家庭需求的状态下产生，渴望被尊重，被爱，被接纳。

举个例子，一旦员工被严厉批评，TA 要从情绪中恢复过来需要漫长的时间。

三：新脑，也叫视觉脑，大脑皮层。有 200 万年演化历史，是基于视觉的，体现了创新的能力，喜欢色彩和图片，能够看到事物的多维度。视觉脑只有人类才有，大脑前额叶具有展望未来的能力，比感性大脑要复杂 1000 倍。

不同的人对三脑发达（擅长）的水平不同，有的人是感觉型（从感觉出发），有的人是视觉型（希望可视化），有的人是听觉型（听到背后的意图）。一个人的注意力放在哪里，人生的道路就会不同。

GROW 框架体现了三合一脑科学的经典应用，建立安全感和亲和力，对未来的目标进行视觉化呈现，让员工产生面向未来的创造力，眼前的困难便不再难以克服。

改变是否能成功，有一个公式，即贝克哈德的改变方程式：

D*V*FS>RC

D 是不满意程度 Dissatisfactioln,V 是愿景 Vision，FS 是第一步 first step, RC 是改变过程的阻力。如果左边乘积大于阻力，改变就可以成功。

大脑更喜欢自己得出的答案，而不是被灌输的答案。大脑讨厌碎片化（微博，短视频这种碎片化信息其实是难以让大脑产生高效联结的），喜欢结构化和系统化，喜欢正向陈述句。

教练给予有效的反馈，应该是描述性的，而不是批判性的,可以使用 “WWW” 句势- What Works Well 来找到亮点，使用 “EBI”- Even Better If 句势来启发如何做得更好。

Part 5 团队共创

高绩效团队的几个特征，和成熟敏捷团队的特征高度一致：

One Team,One Goal
善于跨部门合作和沟通
执行高效率，高主动力

一个新团队逐步成长为高绩效团队，往往要经历四个时期：形成期，风暴期，融合期，成就期。风暴期是聚合与冲突最多发生的阶段，也是教练术实践的重点。

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One Team One Goal 团队要形成共同的价值观，从高到低分为这几个逻辑层次：愿景，身份，价值观，能力，行为行动，环境。

上面的三个层次是 “道”，抽象，问的是 Why，体现了视觉脑。

下三层是 “术”，很具体，脚踏实地，问得是 How&What，体现的是逻辑

但是教练要从高层次往下解决问题，建立有温度的价值观。

优秀的教练善于拉长时空的维度，让被教练者飞到上帝视角，从更长的时间看问题，从更大的空间（愿景）看问题，再回来面对眼前的 “小” 问题。

最后，推荐几个能引发被教练者深度思考的问题：

迈向生命终点的提问：假如我不在了，XXXX
引入你最在意的人：如果你的成果被儿女看见，XXXX
引入画面感：当你走上国家最高荣誉的领奖台，你会说 XXX