可能大部分场景来说测试有独立部分比较合适，但是本人亲身经历：测试老大平时没有什么卵用，只抓故障数和效能，不顾你业务多忙一味只要效能产出，搞得好像业务测试不花时间似的，也不会多给你资源，以便完成他的 OKR。对于这种测试领导，反而是个累赘，不如干掉的好。有这种测试管理者的存在只会让测试在业务的专注度分心，反而影响业务质量。坦白讲，如果我是公司的创始人，我会把测试部门干掉，把这些测试管理者干掉。

看了楼主的文章深有感触，所以忙里偷闲找回旧未登录的账号来发表一些看法，虽然曾经也想写一篇专门的文章记录《那些年的水货测试经理》

以前作为大头兵的时候，遇到过个人觉得一些比较水的 manager，她们确实在上述几个方面做的非常糟糕。她们的背景是大厂的大头兵跳过来或者是曾经大厂的小兵因为来得早随着公司扩张站住了管理那个位置。

首先说说第 1 和第 2 点，以前有个 manager 曾经还是第一个内部升级到 manager 的岗位，但是经过一番沟通，有些结论确实不敢苟同："成长是自己的事"，任由手下的人累死累活，整天点点点，完成她自己的 OKR，也没有规划过让下属成长的的机会，也不会给资源去让下面的人成长，也没把下属当人看。

虽然吧，她自己是有那么点能力，但我对这种 manager 还是不屑一顾，很多人等到了管理的位置，就开始要维"稳"，不希望下属去做一些有创新和成长的事，因为这可能会占用业务测试的时间。也不想想，其实每个人都有想往上爬的诉求，单纯地靠点点点，怎么可能拉开跟别人的差距，获得晋升呢？长此以往，整个团队的氛围肯定是死气沉沉的。

所以，我也认为找到团队目标和个人成长点是激发整个团队活力的最佳策略。如果团队的目标是提升测试效率，那么就应该规划与 OKR 提效的领域项目，组织资源来搞事情。想想成长的人得到成长，自己也可以拿到好的结果。

但是坦白讲，很多 manager 本身在测试执行阶段的沉淀或者思考就不够，过早的跨入管理者的岗位，因此也没办法提出很多有建设性的观点和项目