这是鼎叔的第一百四十四篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
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空降者有关的 landing 实践技巧文章可以参考聊聊团队效能的自我诊断。https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247484233&idx=1&sn=a6344512a4c88769fbd86399ed542766&scene=21&poc_token=HDo4YGqjzcqcpJxpa93tJHDvCbeA3cnNSGQYX65c
通过团队代表访谈提炼基本判断，再组织核心成员的脑暴，把团队的管理原则、主要槽点、优势劣势、价值观和长期愿景定下来。第二阶段，基于这些共识，再进行中期目标的细节制定。
基本实践技巧可以提高 landing 成功概率，但是管理者个性和擅长不同，新公司的组织文化和干系人特点也不同，会导致 landing 遇到崭新的难题。这篇我们聊聊更深刻的进阶内容。
当黄金行业进入存量博弈，职场不如意便十之八九，事后来看，坏事在将来会变成好事，顺境在将来很容易就被打破，唯有对症下药，保持乐观心态和长期主义，不管来到什么环境都能有所收益。
很 “卷” 的大厂
这里的卷要打引号，标准的 “内卷” 定义是指没有产生正向效能，不断要做一些无用功或者讨好型工作。大厂整体上员工背景优秀，积极性高，愿意尝试新生技术，对自己成长速度与回报都有比较高的预期，因此不是 “卷”，而更应该被称为 “竞争激烈” 的公司。
这类公司的员工更喜欢什么样的管理者？
一类是能把业务做成的管理者。
业务做成，就意味着在大型组织中能获得更大的认可和回报，也意味着职场简历得到一层镀金。在业务成功的过程中，员工能通过用户的积极反馈获得自我认同。
即使管理者有一些怪癖或者极为严厉，也是可以接受的。
第二类是能够提供坚实理论，指引方向的专家管理者。
高潜力年轻员工看重自我成长，愿意学习，但是 TA 不确定学什么内容更容易产生效果。好的理论及真实经验，可以给员工去实践的勇气。
员工善于快速实践验证管理者的判断，进一步增加了新任管理者的信心，双赢。
我带过一些优秀的平台开发团队，员工在平台开发的技能上比我对口很多，我在 landing 时期把精力更多放在 know how 上，系统阐述平台如何给用户带来价值，以及与哪个团队合作能降低试错成本，并挑选了几本经典理论好书让员工研习。这样我就能够快速获得员工的认可，同时回避了平台开发经验的短板。
那么，何时给员工提供理论和指南?
对于有限的直属下级，大厂都有约定的 1-1 沟通节奏，关键是做好记录。
对于人数众多的非直属下级，可以充分利用几个场合提供指导: 转正答辩、年度述职、专项技术债或需求复盘、主题分享等。
有一些团队和 HR 认为，一线员工做年度述职是 “劳民伤财”。我并不这么认为，关键看具体怎么做。
数据可以尽量由平台自动化提供，无需准备时间，甚至可以无 PPT 述职。但观点反思，痛点吐槽，未来期待，这些是需要个人表达的，也能锻炼总结能力。
员工一同参与述职是新管理者诊断团队共性共性问题的高效方式，这也是打造透明氛围的方法之一。
第三类是有明确的长期价值目标，而不是过于看重内部竞争和短期指标。
多次看到优秀的团队被折腾得怨声载道，主要原因是员工认为管理者是为了获得（压榨）更高的绩效，但脱离了团队的健康发展模式。次要原因是管理者自己也不知道要什么，先拍了一些指标，后面一旦被老板挑战，或者看到竞争方的效果，就立马推翻重来，让员工很郁闷。
更有管理者用短期功利指标直接给员工打考核，缺乏现场调查分析，很容易引发员工投诉。
这些年鼎叔不管在什么公司，长期价值目标都是一致的，不会出现给不同组织设定不同目标的情况。背后是长期理论学习和思考的筛选结果。
即使出现强烈质疑者，我也很兴奋地进行探讨，这是真理越辩越明的机会。
经常见到不同团队脑暴出花样繁多的系列指标，它们并不是来自北极星目标的拆解，很容易跟随管理者的变化而被废弃，达不到产生长期价值的目的。
我愈发感到真正的专家是聚焦一个点形成信仰，而不是能翻出一大堆看着都正确的工具。
有竞争优势的中厂
中型厂商的规模大概是大厂的一个产研部门，或者一条业务线。选择去中型厂商的管理者，往往看重其独有的竞争优势，能在市场上稳定盈利，并有进一步扩张的机会。
如果是充分授权和信任的管理岗位，那按照前面说的套路执行没有问题。
如果不是呢？我们往下看…
360 双刃剑
在获取 offer 时，和未来的上司有深度探讨很重要，评估信任关系是否容易建立。
有些公司会通过 360 来最终评估新管理者的 landing 期是否得到各方认同。参考之前的分享 聊聊管理者的识人与 OKR。https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247484886&idx=1&sn=cc62d3003c73ebda8fa7a32cec66c272&scene=21&poc_token=HGs4YGqjETS9StH2gzVCOSkkPiHw2wlICWsvAtEQ
360 对于上级来说是很好的工具，可以觉察出被考核者容易忽视的问题，校对绩效的合理排序。善于交流的人更容易得高分，这点也不是坏事。
但是组织如果没有统一的岗位能力标准，360 就容易产生争议。
鹅厂的 360 机制运作多年，效果是很稳的，整个集团有成熟的技术委员会，拉通不同事业部的相似岗位工程师技能要求，技术分享氛围也让 “工程师应该做什么” 有了广泛共识。
中型公司业务发展得很快，新老部门并没有形成统一的专业能力模型，更没有全员普及这些信息，业务发展了几年也还不错，那部分老员工可能就会对新管理者带来的专业要求产生抵触。严重情况下可能发生组员集体打差评的情况。
针对这种情形，鼎叔反思了三点措施:
一 工程师能力标准先行。让技术管理层拉通不同职级岗位应该具备的专业能力。
通过标准推动大部分员工掌握核心技能，或者面试时把好关。降低员工产生 “这类任务只是 leader 个人喜好” 想法的概率。
二 找准后备 leader。如果员工并不属于高能力高意愿类型，新管理者又没法手把手指导新业务的具体工作，那就不能先 “凑合” 着管，会吃大亏。要尽快物色团队内外的 “影子 leader”，必要的话找上层申请人才内部调动，或者外聘自己看中的人才。
让后备 leader 的职责和自己的管理工作明确分清，就能让团队既清楚要做什么，也知道怎么做。
三 合适时机回应某些观点
在个别团队会收到一些 “奇葩” 意见，新 leader 如果直接批驳可能有副作用。比如:
你之前技术方案对我们团队没用（虽然还没动手实践）。
我愿意提升技术，但我不愿意为了学技术导致加班。
建议团队别搞读书分享了。
我都工作好几年了，不想像大学生一样系统学习和上课。
我认为可以先搜集类似想法，思考这种 “消极” 观点是如何产生的，再挑选轻松场合进行阐述。
积极氛围团队眼里的 “消极” 语言，在缺乏安全感的团队中就是 “正常” 语言。
我也会在一些重要交流分享中公开回应有误导性的意见，但只说观点不涉及到具体的人。
比如我会针对怀疑外部方案无效但又不愿意动手实践的观点，写到：“如何你还没有遇到其他公司碰到的这类痛点，可能是因为你做这类项目的时间还不够久”。
KNOW HOW 先行
没有公司级专业技术能力标准（方向），缺乏能力升级的定义和案例，技术视野不足，都会导致一线骨干和组长自我满足，觉得在公司内做得已经很不错了。
再加上公司给员工的晋升激励并没有和能力深度强挂钩，骨干做完一期成果可能觉得也就那样了，自己想去试试其他专业实践，就把手头的工作转给其他人。其实高价值的建设才刚刚开始。
所以在后面的实践中，专家型管理者可以先准备好长期技术演进方案，给团队说清楚为什么要引入这些变化，以及会经历哪些里程碑。
OKR 预期管理
部分像鼎叔一样的管理者，在 landing 时容易定出很大规模的 OKR，即使这些内容都是有把握完成的（有过成功经验），但在新团队看来都有点像画大饼。
初期如果没有看到效果，协作方也会产生负面评价。
对于信任度不足的组织，因某个目标完成不佳产生的扣分，可能比完成了更多目标产生的加分更多。
对此，鼎叔的建议是:
一 把行业方案同 landing 期的 OKR 区分开
分享一个成熟的行业方案，不代表我就要纳入前期考核，除非这是老板指定的最核心目标。
二 考虑协作成本与不可控风险，制定 landing 期的阶段性指标不能乐观
让老板满意的方案价值假设是 100%，那前期我保障做到多少，就能初见成效？
尤其涉及到协作方配合，如果没有老板明确支持，我就要做好最坏打算（自己拉资源顶上）。
来自某大厂管理者的负面标签
职场网站文章里，对某大厂出来的管理者的特定负面标签越来越多，这会导致有些公司的高管对新来的管理者提高戒备。
有些负面效果确实应该防范，比如急于求成、大量招入嫡系、善于汇报数据等。
但有些标签来自于打工者朴素的情感，员工讨厌被迫卷。
我们还是需要实事求是来看，管理者的经验和能力，是真的对团队产生长期价值么?
管理者的要求是否匹配公司对员工专业能力的要求?
某些大厂在技术上集中了大量优秀人才，技术中台的交流氛围也很强，在人才供应上和中小厂有很大差距，这本身就是 landing 的难度所在。
管理满意度和年龄差异有关么
当管理者来到和自己有年龄代沟的团队…
之前专门研究了 HR 提到的新生代管理书籍，分析下来得到几个质朴的结论:
经典管理理论都是跨越时代和年龄的，什么年龄都适用。
管理者自身出现的问题，都是观念或能力上有短板，对自己过去的成功有归因错误。
最好的新生代管理方法，就是招聘成熟的员工。
至于创业型小厂…
这种情况不太涉及管理者 landing 问题，也就不在本文展开。选择这样的公司主要考察对创始人团队的信心，以及对盈利模式和用户痛点的理解。
尾声:阴沟里翻船，是祸还是福
即使是经验最丰富，成果非常丰硕，经历过各种风格团队的资深管理者，也会在某个新组织中翻车。
一看就很难搞定的团队，不一定会让新管理者翻车，恰恰是觉得自己可以轻松搞定的团队出问题。
上面洋洋洒洒的建议，都是在表达，不同团队的 “汝之蜜糖，彼之砒霜”，经常在发生。
这种翻车对于教练式管理者的受益是最大的，复盘得到的增益信息极高。真正原因远远不是看起来那么偶然。