这是鼎叔的第一百三十五篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
欢迎关注公众号《敏捷测试转型》，星标收藏，大量原创思考文章陆续推出。
据统计，会议占据了研发团队相当大的时间，管理者如何践行高效会议方法，对团队整体提效和满意度都会有正向影响。测试团队更是对频繁参会吐槽颇多。
本文前半部分是一些个人反思和行动，后半部分是阅读《贝佐斯如何开会》一书的感想。
为什么管理者开会容易低效
为什么有些管理者开会容易占用过多的时间，特别是资深管理者？
这里面可以分两种情形，一种是言之无物，夸夸其谈的；另一种是分享欲强，但是和会议目标和受众期望不符合的。两种问题的坑鼎叔在职业生涯中都踩过。
针对第二种管理者开会的低效，对策是克制为了 “自我满足” 而开会的冲动。可以针对想参加分享的员工开小灶，比如在 1-1 时详细解答员工提升的困惑，或者安排专题分享，让对此感兴趣的员工自己报名。
在企业做管理者和做专家教练还是有显著的职责差别，切忌混为一谈（参考 聊聊管理干部的风格和口碑）。前者会和员工和项目组成员频繁的进行会议讨论，并对交付效率和员工绩效负责；后者观察流程中的各种问题，及时提出改进意见并观察效果，但是他不是项目和团队的考核人。
如果在日常各种会议中体现专家分享欲，就会把本来很短的议程填得满满的，占用了不感兴趣的员工的时间。另外在不同会议强调的相似观点会让员工觉得重复和啰嗦。
正确的做法是看具体员工的需求和困惑是什么，针对性地采用高效技巧，提升会议的性价比。
不足和行动措施
对标现状问题和高效团队的做法，反省后的改进行动能够立竿见影，如：
1 例会能不能不开？
比如大 leader 负责一个大项目，其中拆解了两个子项目，每个项目都有 PM 能快速同步结果给 leader。那大项目的进度会议就不用开了，如果有重要分享内容可以按需安排。
抛开自己想掌控团队的欲望，冷静看看，不少会议是可以不开的，就算开，也可以降低频率，压缩会议时长，减少会议邀请人员。
2 决策型会议，管理者是否给了员工充分的讨论时间？
讨论时间占比和管理者讲解的占比各是多少？前者占比应该尽量长点，后者应该尽量放在会前，在会议上管理者作为主持人控场，确认结论。
3 克制自己提报议题的冲动。
之前为了让技术组织的例会能够多探讨一些知识话题，担心会议冷场，专家型 leader 会积极搜集内外相关的技术话题塞到会议中，表面看很充实，实际上不符合这种团队会议的目的。应多让员工提报议题或近期分享。
4 把 1 对 1 沟通和集体会议区分开来
有时候觉得在集体例会上已经把各种事情讲清楚了，就可以减少和下属的 1 对 1 沟通了，这其实是一种管理惰性。集体会议取代不了 1 对 1 沟通的效果。
下属如果是 i 人，很多表达只会在 1 对 1 中体现出来。1 对 1 会议应该也是例行安排为主（建议提前告知，可让下属事先准备好提问），突发事件的沟通为辅。尤其是对一些个人或组长的痛点剖析和探讨，在 1-1 中进行更合适。
集体例会上部分议题是部分下属不太感兴趣的，可以一笔带过，提醒员工可以在 1 对 1 中继续深入探讨。
尤其对于个人发展的困惑，可以深入辅导很久，这个辅导过程也需要在 1 对 1 中完成。
5 克制表达欲，激发员工 Say No
上篇聊过，从强专家型管理者转型为教练型管理者，这点是最难改变的。在聆听过程当中，总是有冲动打断对方。我观察到一些实践技巧可以采纳：
让员工轮流发言，直到没人发言，我再开始聊。
把我的总结时间放在会议最后，并设置倒计时；如果前面议题聊久了，就需要自己强制缩短总结时间。
大家主动发言结束后，向未发言者确认是否认同（轮询）。
鼓励提出反对意见的员工。举个例子，有次团队讨论哪些需求该纳入集体 BUG RUSH 的规则，我提前调研并准备了七八条规则，囊括了各个方面的考虑。结果有个员工说，能不能就看 “需求的测试投入大于 3 人天” 这一条，这样规则简单可执行，我表示很赞同。员工的 “简单” 思路经常有更好的效果，大胆放弃看起来很专业但是执行成本高的方案。
6 借助企业 IM 工具完成会议跟进闭环
之前开会都有记下跟进事项的习惯，在企业 IM 普及的时代，靠会议责任人人肉跟进措施是否完成，是非常低效的，可以在会议结束时用 IM 工具设置提醒。在下次例会开始时，默认要过代办事项的完成情况，
专家型管理者容易犯的错误是觉得自己的大脑袋可以一手掌握各种跟进问题的进展，实际上各种事情多了很容易遗忘，而且把脑力花在自我提醒上是不必要的损耗。
7 会议前阅读和评论
对于汇报议题或待讨论的素材，完全可以在会议前自行阅读，并在汇报材料上在线备注疑问。
汇报人可以在线回答疑问，还有不清晰的地方再在会议上说清楚。
只要汇报材料足够清晰准确，可以把过会效率尽可能提高。
亚马逊推荐的汇报文档是在线陈述型 document，而不用 PPT。原因是前者要让与会者清晰理解逻辑，看到必要的细节，而后者经常掩盖重要细节，且需要现场讲解互动，因此花费更多的时间。会议并不是授课或营销。
写陈述型在线文档，对作者的要求其实也很高，需要严格控制篇幅，并把观点讲清楚，重点突出，正反考虑周全。写作和陈述能力也是招聘员工的核心要求。
如果大家平常工作都忙，不保证会前阅读材料并回复意见，怎么办？
有两个技巧：
一 会议刚开始的 15 分钟，全场安静默读，确保所有人都看完了材料并在线表达了意见。然后汇报人根据大家的评论重点讲解疑问，效率可能比直接汇报更高。
这种机制可以避免参会者没有看到后面的内容就急于发问，也可以避免汇报人因为可以口头补充，而对资料内容偷工减料，导致延长会议时间。
二 利用在线文档的 “标记已读及投票” 功能，强制要求参会人看完文档并表态是否支持该方案。
四种典型会议的高效策略
常见的公司会议有四种：决策会议，创意挖掘会议，进度管理会议，信息传达会议。
对于管理者，最后一种会议最容易失控，需要尽量减少休眠型的信息传达会，增加一对一私密沟通的频率。这点就不展开了。
会议文档写作原则
高质量的会议资料写作应该是文章式，能够让与会者当场读完并迅速理解。不采用只列出要点的 PPT，原因是让汇报人不要跳过仔细推敲的过程，不要在字里行间省略关键信息。
亚马逊推荐的会议资料篇幅是一页纸或者六页纸，前者用于单一议题，后者用于复杂项目汇报，如果有补充材料可以另外附录。材料内容应反复推敲，以确保意图传递到读者。
书写商业材料的另一个原则：结论先行，多用句号。
亚马逊不适用固定汇报模版，避免团队思维固化。每个项目组可以有自己的高效汇报信条。
决策会议原则
避免无法决定，这是决策会议的最大浪费。如果大家没有异议，那结束会议是效率最高的。
本项目的主管应该是决策会议的主持人，他有责任引导大家并传递热情。他也要做好会议的时间管理，并在当天发会议纪要。
与本决策相关人员才能参加会议，而且必须发表看法，主持人可以协助转述其观点。
主持人常用的技巧有：
当现在发生与决策不相关的争执时，设置搁置区，表示对讨论的尊重，但事后再议。
起身，抽离视角，从局外人看争执的本质。
警惕社交化从众。多问一句，本结论真的对用户有益么？
决策前鼓励大胆谏言，决策后服从大局。鼓励 HR 对喜欢马后炮的人员扣分。
创业挖掘会议/头脑风暴
先思考一个问题，什么时候适合开头脑风暴？
就是对目前困难的解决方案毫无头绪，需要集思广益，注重想法和可能性。
鼎叔认为对于团队没有达成共识的重要规则，也可以采用头脑风暴模式，亲身参与制定出来的规则才更容易让员工执行。
参与脑爆的人数一般 5-6 人，建议不超过 8 人，利用好公司随处可见的白板和便利贴。主持人依然要严格控制时间。
脑爆的原则是不求完美，但求效率。尽可能让不同背景/岗位的员工参与，提高结果的覆盖度，但避免上下级一起讨论。
脑爆后的结果可以按照一定方法进行分类和解读，比如按 4M-人机料法来分类。
如果条件允许，外出会议脑爆可能是一个沉浸式的高效模式，远离工作环境，离线讨论。
进度管理会议
进度管理的核心是定量考核和定性评估。如果项目进度都在看板上数字化了，又没有搜集到风险和疑惑，那进度会议当然就不需要召开。
在会议前应该了解基准偏差的原因，并不断追问根因。
建议检查进展的周期不超过一周，但要及时合理的取消核查缓解，没再出现问题就应该给下属减负，不能只增加要求而不管后继是否必要。
亚马逊的领导力准则
亚马逊的领导力准则在业界赫赫有名，体现如下：
开会组织者要有主人翁精神，对效果负责；顾客至上就是结果至上，贝佐斯经常在会议中摆一把空椅子，它代表用户坐着这里，所以我们的会议结果要考虑用户是否满意。
瞄准高标准，从更高格局出发，走长期主义，但当前可以设定过渡标准。
崇尚行动，但要对冲风险。
高效会议总结
控制开会的冲动，先问：这次会议的目的是什么？
先规定好会议的取消条件，可以临时叫停或者拒绝参会，可以授权他人。
经常开会的人要行使责任。
所有会议都要为顾客解决问题。