这是鼎叔的第一百三十三篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
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前篇 聊聊管理干部的风格和口碑，提到新任管理者给团队建立了愿景共识和原则，后面就该有条不紊地实现价值目标了。这就会用到管理者的两大核心能力：识人和目标管理。本文毫无保留地放出管理实战的干货，欢迎点击推荐。
360-长期关系
对一个管理者，企业会对他进行全方面的评估，评估结果会应用到任命、晋升或者绩效。有不少管理者就是和部分评估者没有建立良好的合作关系，导致评价偏低，功亏一篑。
360 关系来自五个角色的评价：
自我评价。自评的关键是标准一致，对自己的评判和对同僚的标准一致，既要看到成绩，也要思考不足。
上级评价。良好的上下级关系，可以是导师和学员的关系，也可以是支持者和执行者的关系，同时形成一个定期对上同步信息的习惯。
同步信息的三个合适时机：当获得上级可能关心的关键信息时，针对关键目标形成初步方案时，对上级关心的项目达成阶段性成果时。
平级（合作方）评价。良好的平级 leader 关系，核心在于共赢，找到互利目标，不应一味索取，也不应拿 “上头” 压人。日常协作中给情感账户充充值，愿意多做些双方边界领域的辛苦活。
下级评价。除了成熟的领导风格，双方的良好关系在于同理心和平等心态，愿意在下级遇到困难时认真介入，并提供好建议。
客户评价。这个评价数据可能来自专门的调查问卷，也可能来自系统搜集的客户评价指标。
识别团队各个角色，并正确地对待
网上经常说 “00 后下属整顿职场” 啥的，大多数情况下还是管理者没有从下属视角思考问题，也没有关注行业变迁对职场人员心态的影响。
在互联网黄金时代，一整代年轻人获得了阶级跃迁的机遇，对比上一代人，在财富机会和工作成就上获得空前提升。那是一个不计代价疯狂挖掘机会的时代，至于工作加班和竞争压力，就完全可以接受，成功则意味着完成了原始积累。
但是到了互联网的白银期和青铜期，暴富机会大幅减少，整体上行业状态回到了外企年代，晋升机会和薪酬增加很有限，动不动伴随裁员。这时，不缺钱的 95 后和 00 后对工作岗位自然也更坚持自己的想法。
比如，在工作时间之外适当组织学习分享和技术探索，在黄金时代是非常受欢迎的，但是在目前职场环境中，只有一小部分人自愿参加非工作时间的学习和探索。
作为管理者没必要对员工的不上进 “痛心疾首”，认清现状，这就是经济规律。更多地还是自己要保持热情，再从员工切身利益出发引导他们。
但是，对于年轻员工也不是一味容忍，依据就是团队的 “原则和价值观”，违反这些就意味着员工的 “个性” 伤害到团队的健康发展，需要干预和果断处理。
团队有哪些典型角色，可以有不同的划分方法，并针对性地管理。
经典划分是 “情景领导” 的 “能力” 和 “意愿” 划分法，针对不同的组合实施不同策略：
对 “高能力 + 高意愿” 员工，多授权和对齐。
“低能力 + 低意愿” 员工，多观察和督导，适时汰换。
“高能力 + 低意愿” 员工，多明确标准，严格要求，引导价值观
“低能力 + 高意愿” 员工，多提供培训和答疑，多鼓励
部分拓展内容可以参考这篇：聊聊 leader 的向上管理和向下管理 https://mp.weixin.qq.com/mp/wappoc_appmsgcaptcha?poc_token=HA99uWmjl-fX2nXmYZxEg0hops_Mbzm7i463NRu9&target_url=https%3A%2F%2Fmp.weixin.qq.com%2Fs%3F__biz%3DMzkzMzI3NDYzNw%3D%3D%26mid%3D2247483800%26idx%3D1%26sn%3D96aa54572e672ec236b8bfb3dc9b9ac7%26scene%3D21#wechat_redirect
OKR 和 KPI 有什么不同
KPI 大家应该都很熟悉，而对 OKR 的理解可能各有不同。行业中也不乏反感 OKR 方法的人。
这里说说我个人更喜欢 OKR 的原因：OKR 是为敏捷团队量身打造的。
谷歌创立的 OKR 方法，原本就是为了跑得又快又好，鼓励团队发挥潜力。
OKR 既要尽量多地达成价值目标，也要警惕缺乏挑战的 100% 达成目标，这会让团队导向四平八稳的保守文化。
与 KPI 强调 “结果使命必达” 不同，OKR 更强调发挥潜力，“跳一跳才够得着”。一般而言，70% 的目标达成率就不错了。
就像计划测试和探索测试的区别一样，哪个管理者在年初就能 100% 想清楚合理目标，并要求团队精准执行，且保证搞定所有意外？
OKR 以提高目标价值为导向，弱化日常常规工作，强调从有价值的目标（O）拆解到核心的客观结果（KR），两者之间有依托关系。
敏捷产研团队还可以继续拆解：大团队的 KR 是小团队的 O，小团队的 KR 是个人的 O。
每个团队的 O 就是一个史诗故事（Epic），或者一个项目集，可以关联到敏捷研发平台的项目，进而自动统计多少研发资源投入到了 OKR 相关产出，避免团队的 OKR 和日常产研工作脱节。
总结：OKR 实践四步法
简单画了个人原创的实践路线图：
第一步：从愿景到 OKR
我个人认为：OKR 支撑团队走向愿景，OKR 就是团队愿景的一次迭代，这个迭代的周期长达半年。
有一个很好的大时间尺度问题，作为管理者，你希望 5 年以后，团队会变成什么样子？
当然，我们很难准确预测 5 年后的样子，但那一定是个美妙的显著的变化。5 年就是 10 个迭代，每个迭代的局部变化，很有可能带来 5 年后的翻天覆地变化。
制定 OKR 要小心，不要 leader 一言堂，这是鼎叔也容易犯的毛病，自己想多了说多了，员工就懒得发言了。
OKR 既要简洁，也要 SMART，既要自上而下搜集，也要自下而上搜集（还有同级搜集）。
作为有专业追求的团队，OKR 通常兼顾业务（客户）诉求和团队成长诉求。
第二步： Townhall（集体宣讲）
通过对 OKR 细节的充分讨论，团队 leader 和骨干可能非常熟悉 OKR 设计的背景和思考了，但是很多员工不一定清楚。
召开一次集体宣讲，我认为很有必要：向全体员工说清楚 Why 和 How。当员工理解这几个 O 的核心价值，并明确自己要获得哪些 KR 成绩，个人工作计划也就清晰了，也能避免低效的内卷和试错。
Townhall 这个场合还可以给员工做 showcase，展示一些领先的 DEMO，可借鉴思路，减少疑惑。
最后就是表彰近期符合团队价值观的优秀案例，并对 OKR 互动答疑。
第三步：定期报告
个人喜欢自己写月报给下属看（仅供参考），这个有一定好处：
节约下属时间，降低汇报压力。上级给下属写报告心态很松弛，内容也聚焦在重点事项，尤其是 OKR 核心进展和风险。
报告可以互通员工不知道的重要信息（包括团队内外的反馈）、强调纪律、鼓励优秀行为，也更容易获得一线关注度。
报告不是用来反映苦劳的，而是启发思考为主。这个月管理者经历了一些思考，它还不适合成为给团队的任务，但也有必要探讨下。
第四步：知识库
每到一个新团队，鼎叔都会干一件事，重构团队的知识库，这件事永远是高性价比的。它可以降低员工寻找信息的成本，突出团队核心目标及价值。
几条重构知识库的规则：
对新人友好。知识库对新人的帮助是最大的，目录结构上一定要从新人视角设计。
清晰分类，折叠过时文档。主要类别：新人培训，工具门户，标准规范，OKR 进展，微课和分享等。清晰的分类和高质量的完整内容，也是后面 AI 知识库的关键组成部分。
视频微课是我认为最好的团队知识沉淀模式，没有之一，可以自行回看。
最终绩效
每个管理考核周期结束，就来到一个悲喜交加的时期- 绩效考核。
如果没有给员工打过低绩效，就不可能成为一个成熟的 leader。
对于新任 leader，打绩效可能是最痛苦的事。网上抱怨绩效不公的帖子五花八门，言语幼稚粗暴，也不用太在意。
分享一下绩效管理的推荐经验：
一，还是要给每个员工一个工作复盘的机会。
可以是年度述职，也可以是项目复盘。从中能看到整体思路和策略，也能看到闪光点。
日常例会和一对一沟通，不能替代完整总结和反思。
对于管理人员半径大的 leader，更需要这个场合快速判断了，以便对绩效争议情况做决策。
二，高绩效和低绩效怎么打。
如果 OKR 完成目标都 OK，也没有特别奖励或者批评，怎么区分绩效高低（HR 一定要区分的....）
四个考量要素：
干系人口碑（类似 360，只是反馈者少很多）。
职级能力要求。不同职级对于专业产出和专业思考有不同的水平要求。
自身对比。和半年前的个人表现对比，是否有变化。低绩效是否更容易激发员工重视短板，迅速提升？
团队发展导向。这个挺关键，做了什么事能激发团队的士气，做了什么事给团队带来负面情绪。
换句话说，团队现在缺什么（谁能给），要警惕什么？
三，怎么和低绩效人员进行结果沟通
HR 培训过的基础知识就不多说了，如：不要给意外（员工本人对低绩效毫无预感），先肯定成绩再说不足等。再补充几点：
产研度量指标不能成为低绩效的直接原因，除非背后有不恰当的行为表现，这个需要深入剖析，沟通前整理好。
尽量不直接给团队组员表现的排序信息，除非是事前宣导且公开的数据。员工很容易质问为什么我不如某某好。
真诚。很多时候员工是清楚自己的问题的，态度真诚，说完后会有个理性的反馈态度。
从员工长期利益出发。很多时候员工的不足在客观上并不严重，但是从上面四个考量要素来看是有改进必要的。沟通的出发点可以是，如果正视问题并改进，对个人职场竞争力会有明显增长。
二次沟通。表达完考核理由，对于有情绪的员工，安抚情绪后建议过两天再沟通。很多时候对方想清楚就接受了。如果非要第一次沟通达成一致意见，反而容易说错话。
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