这是鼎叔的第九十五篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
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鼎叔感觉大家对于如何敏捷地创建和管理需求是非常感兴趣的，这第六个文章合辑整合了 “精益产品需求管理” 相关的九篇原创文章，内容非常丰富，欢迎分享给身边受苦受难的产研团队，放下争端，一起搞钱。
技术人员要提升需求创建的效率和质量是比较艰难的，但如果懂得相关理念，就可以更好地和产品人员协作。而产品经理掌握精益需求方法，也能更好地融入敏捷团队。
对产品研发而言，最大的风险在于用户需求没有挖掘清楚，而且产品的需求描述和传递过程失真，最终导致生产出来的产品不是用户真正想要的。精益需求生产过程，就是希望尽可能地降低这种极大的生产浪费。这套互联网行业的生产过程，也适用于任何行业的产品精益生产。
在互联网行业中，业务需求变化很多，很快，业务人员，产品人员和技术人员经常对要交付需求的上线优先级无法达成一致，产生推诿和争吵。那么，完整的精益需求产生过程应该是怎样的？它如何尽可能提高产品成功的概率，并降低研发过程中的偏差和耗费？
常规的需求拆分手法，很容易让人忘掉软件需求的全景图，用户故事地图则是一个生动的全景故事挖掘活动，参加者不限于产品经理和设计师，也可以包括开发，测试，运营，业务代表。
验收测试是质量左移的利器，也是团队各角色对需求形成共识的 “语言”。遗憾的是大多数团队没有好好利用这个武器，仅仅把验收测试当成 P0 用例，在流程最后才使用。
在产品经理组织需求评审会之前，我们是否就可以对需求定义的概念进行 “逻辑测试”？
在行业公司的实践中，UAT（用户验收测试）通常是产品发布前的最后一道关卡，让最终用户通过验收测试，确认产品能否满足需求，同时让产研团队得到有价值的反馈，明确后面的改进方向。
度量交付需求的数量和时间相对容易，但度量每个需求的大小则比较难落地，我们需要统一的方法来度量各个团队的需求交付规模，它有利于精细化的组织改进，推动团队以比较舒服的节奏完成承诺，还能稳妥处理紧急需求插入，潜在收益远大于成本。
度量需求的数量和时间比较容易，度量需求大小（颗粒度）要麻烦些，那么，度量需求的价值呢？
outcome 比 output 重要，价值比需求规格重要
我们最终给用户交付的是具体的价值，而不是平台统计的需求个数。如何保障我们以价值交付为中心？
这篇聊聊我对产品经理这个岗位的看法，以及产品经理如何拥抱敏捷，产品和技术如何形成高效协作的团队。
我一直认为，产品经理的岗位很特殊，好的产品经理是一个创业者，或者微型的 CEO。这个岗位在大学里很难匹配到合适的专业，因为学校无法提供给产品经理刻意练习的环境。
加入到互联网行业后，和业务/产品的管理者讨论问题时，屡屡提及 “占领用户心智” 这个说法，具体如何占领，则各有策略，令人困惑。参考用户体验模型，用户心智在最高等级，值得挖掘。这篇，我们从营销领域著名的变革作品 -《定位》出发，来理解一下为什么要占领用户心智，以及如何占领。软件产品的定位也是同样思路。
移动互联网时代把 “选择” 的暴力推进到极致，就是俗称的 “卷”，如果不能占据用户的心智空间，再大规模的现有产品都会被 “选择的暴力” 摧毁。
我们搞效能的更多是研发生产内部的军备竞争，这是没有尽头的战争。在竞争激烈的外部市场更加拥挤，如果不被顾客选择，一个组织就失去了存在的理由。所谓产品定位就是占据独特且有利的位置，并不一定需要比对手做得更好。
之前聊过，最体现用户对产品的满意程度的指标，是 NPS。用户使用自己钟爱的产品会出现 WOW 时刻，其背后的本质，就是好产品能帮助用户获得成功，从而极大提升 NPS。我们不止关注用户使用产品时的体验，还要关心用户使用之后会发生什么。