这是鼎叔的第七十二篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。

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敏捷宣言有重要的一句话：个体和交互胜过过程和工具。作为工程师，我们眼里往往只有后者 - 过程和工具，因为通过它们能实现看得见的价值。可能因为我们大部分是计算机科学或软件相关专业，而 “个体和交互” 更多关注于心理学和行为学，导致这块是敏捷实践上最难以改进的 “软” 地方。

在鼎叔尝试在各个团队进入敏捷新举措时，具体流程方案和技术实现从来不是难题，难的是不同角色的心理防御和互动技巧，这确实需要不同维度的修炼。

本文部分观点参考了《个体与交互敏捷实践指南》。

组织发展理论的四个阶段

组织行为学的研究历史告诉我们，企业组织发展的四个主要阶段：

第一阶段：人是机器。20 世纪早期，泰勒推出一套提高组织效能的方法 - 科学管理，假定工人是不会主动地高效率工作的，就基于优化后的规范工作流程，保证所有工人的严格服从。这种方法注定是忽视人性的，人就是流水线上的零件。

第二阶段：人是感性动物。20 世纪中期，马斯洛需求等级理论解释了人类有对生理，安全，爱情，归属感，尊重和自我实现的需要，经过对应的激励可以触发主动的高效工作。另一个重要心理学模型也出现了- DISC。

第三阶段：组织是机器。20 世纪末期，教授彼得圣吉推广了学习型组织框架，希望公司可以不断学习并适应新的变化，企业本身也被当作一个可以承受巨大调整的实体。相关框架深入学习分享请看：聊聊学习型组织的五项修炼（上），聊聊学习型组织的五项修炼（下）。

第四阶段：授权团队进行转型。这也是本公众号的创立目标。给有能力的人一定的权力，让他们发挥能力使大家高效工作，构建互相信任的环境。

个体活动和群体活动的奥秘在于：把很多人放在一起就是冲突的根源，同时也是激发进化的火花。

DISC 理论

DISC 理论问世近百年，但在敏捷项目中的应用并不普及。DISC 可以看作是人的行为指纹。

D 型性格 - 统治者（Dominator）

D 型性格者对达到目标有天生的需求，做事果断，善于利用权力，受到大家的尊重。其职位越高，这些行为表现就越强烈，甚至会让人觉得固执和自大，很多公司的 CEO 就是 D 型性格。

I 型性格 - 影响者（Influencer）

I 型性格者信任他人，乐于接受他人意见，容易接纳他人，享受与他人沟通的过程，说话时绘声绘色，心态乐观，容易兴奋，但也可能难以做出好的判断。

S 型性格 - 支持者（Supporter）

S 型性格者天生会支持别人，具有很高的团队合作精神，做事低调谨慎，并具有很好的聆听能力，有自我牺牲精神。他们通常会有比较小的密切朋友圈。典型的 S 型性格者可能不会去做决定，对给予他们感激的人能加倍回报。

C 型性格 - 严格的思考者（Critical Thinker）

C 型性格具备追求完美和高质量的特质，目标明确，乐于关注事物的细节之处，喜欢进行系统化思考并解决问题。在需要做决定的时候，他们严肃认真，用高标准来要求自己。IT 业界由优秀的 C 型性格者来主导，如计算机科学家和软件工程师。

说个有趣的故事，在电梯里，D 型会马上并不断地按关门的按钮，I 型则是不断邀请外面的人进入电梯，S 型则静静地站在后面的角落，担心门是否会夹住别人，而 C 型则关注电梯最大载重量，根据进入电梯的乘客总数估算是否会超重。

如果你能掌握 DISC 知识，并了解团队其他成员属于哪个类型（包括主要性格和次主要性格），就能理解并接纳其他成员的行为。你不可能永久改变自己的性格，但是可以调整自己的行为和沟通方式，降低给对方带来的压力。

针对不同性格类型的老板进行汇报，也能够及时调整策略，达到最好的接受效果。给 D 型老板汇报就要开门见山，给出结论，可行的摘要和预估花费，再陈述具体条目（可跳过）。给 C 型老板汇报，则要将过程反过来，先陈述各种事实，再给出结论和价格，最好还准备了可追溯的材料用于老板的细节追问。

在集体讨论中，也可以用 DISC 语言来缓解性格冲突后的尴尬。

软件项目中，最大的挑战都是和人有关的东西，团队规划越大，冲突可能越大，因此团队从一开始就构建了自己的一套沟通框架，并观察每个成员的行为模式，这是非常值得的投资。

Stracey 决策模型

纵轴的一致性是指团队成员对于沟通内容的意见相同程度，越近代表越一致，越远代表分歧越大。横轴代表过于基于类似决策的结果的确认，越近代表结果越明确。这个图中的不同位置，代表了团队决策的复杂度，是简单，还是复杂，还是一片混沌？如果处于混沌，团队应该尽快提高确定性，或者提高一致性，要根据不同性格的成员往这点努力。

有一种容易忽视的谬论，高效团队的冲突争论应该尽量少，其实，如果处理得当，不同的冲突想法可以带来更大的价值。

沟通技巧

“重要的不是说什么，而是怎么说”。叙述者使用形容词时往往是比较主观的。请试着从对话的双方去体会带来的感受，并对同一句话更换不同的表达方式想象其效果。

善于移情（而不是同情），是项目团队沟通中的强大工具，当移情发自真诚的时候，人和人之间就会建立联系。比如需求评审中给某个需求降级，容易让个人情绪暴露出来，这时要避免给失望的人传递混杂的信号（降级是经过慎重考虑的），但移情（理解需求提出者的观点）能帮助对方不被打击积极性。

适当利用眼神交流。当内心有不赞同情绪时，D 型会向讲话者表示严厉的情绪；C 型眼神会离开讲话者往下方看；S 型很可能会眉毛上扬，表示消极态度；I 型在倾听时可能大量使用眼神，期望获得对话的控制权。

更好地管理自己的肢体语言，避免对方误解。如双臂交叉可能展示了冷漠和反对；腿抖动可能体现了心神不宁。

适当的闲聊能让气氛活跃起来，从而建立富有成效的工作关系。

讲话策略和倾听策略必须匹配，才会有成熟的协作式沟通。协作式沟通有四个层次：演讲，引导式讨论，交谈，协作式交互。第四个层次才是项目团队希望达到并保持的状态，成员互相配合以满足沟通需求，主动消除阻碍。

促进团队内沟通有效性的几个技巧：

可以借助流行的 “即兴表演” 游戏来促进团队内沟通，比如始终以 “是的，而且...” 这个句式来回应团队成员的想法。
苏格拉底式提问，不急于给出专业见解，通过一系列启发式问题，让对方自己理解和学习。
沉默的力量，让对方想清楚再做决定。
基于对方性格来行动，降低沟通的延迟。比如实时沟通对于 I 型性格就很有趣，但对于 C 型性格就容易精疲力竭。
多说 “我们” 更容易争取其他人的同意。

决策和冲突

协作的成本很高，团队协作的成本比一个人解决问题更高，但是团队产能的质量远远超过个人产能。避免冲突是很自然的，但我们也可以允许冲突发生（比如 QA 和开发对于缺陷报告的冲突），并利用集体智慧，引向更高质量的结果。

最好的项目团队并不是同一种性格者组成的团队，而是由具备各类行为特质的成员组成，如：快速决策并推进项目进展的 D 型，关注细节质量的 C 型工程师，为团队带来和谐氛围的 S 型，促进沟通且能量充沛的 I 型。团队要学会从压力状况下产生的不同性格行为做好准备，也可以从团队的空白性格中努力填补一个角色。

对于一个刚开始进行敏捷转型的团队而言，很多人因为忧虑而不喜欢改变，我们首先要承认这点。参考马斯洛需求层次模型，不同层次上的变化都可能带来忧虑。这时团队可以安排有经验的教练，指导各个成员适应变化的过程，提升对未来的确定性，创造有趣且安全的环境来开放地讨论需要改变的事情。仅仅靠自学一本书，对很多人来说可能是没用的。

参考文章：聊聊组织中如何成功导入变革（上）https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483852&idx=1&sn=6e02ba0f4da80d05fc7cf2531a8ba10e&chksm=c24fb4aef5383db87c432514a066fc1a7de70e07a1d694f21f093bbcfedeb8c5381c08612b38&scene=21#wechat_redirect
聊聊组织中如何成功导入变革（下）https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483887&idx=1&sn=b8b1ada7fb8601f329781602a7a59549&chksm=c24fb48df5383d9bfb6abd2513dce1ede7488645ddce45e75063dfb51d494662f9efd6e60fc7&scene=21#wechat_redirect

消极行为者对团队的负面影响，要大于积极者带来的正面影响。因此团队在问题刚暴露时尽快制止它，但大多数团队做不到这点。即使是自上而下的变革推进，也会面临大量草根群众的阻力。

激励因素

DISC 解释了每种性格的人具有的典型行为方式，其背后的原因就是个人工作动机，它往往是隐藏的。主要的工作动机因素有：理论学习动机，功利经济动机，审美感受动机，社会/公益动机，个人主义/政治动机，遵循传统/监管。

正如 DISC 性格没有好坏之分，激励因素也没有好坏之分，作为自组织敏捷团队，如果了解每个成员的激励因素并适当安排，可能会得到意想不到的价值。比如安排理论动机的同学负责新技术调研，审美动机的同学坐在窗口风景漂亮的工位。

第二个影响成员工作积极性的因素是个人固有优势的发挥，能够充分利用个人优势的员工，大多比较成功且感觉幸福。理解团队成员的强项，并在任务分配中利用好它们吧。

第三个关键因素是领导风格和环境。比如有些团队厌恶强命令控制型的管理风格，导致敏捷实施的挫败。

团队协作 workshop

让敏捷团队通过时间非常充分的 workshop 交流，激发协作动力，是一个很有价值的投资，具体工作步骤建议有：

会前完成认真的 DISC 评估。

准备集体协作的游戏素材物件，如搭浮桥，搭高塔等。

练习结束后激发充分的讨论：初期时间浪费到哪里去了？团队是否出现了领导者？谁是跟随者？是否有人不愿意被领导，事后又改变了想法？过程中发生了怎样的冲突，如何化解？根据第一轮的反思，重做一次的话，成绩会提升多少？通知剩余时间时，是否给团队带来压力和干扰，还是提升了生产力？当项目过程中突然增加新的需求，团队如何调整？

讨论改变的 STOW 工具。针对团队出现的目标变化和问题，判断它属于哪个层次的变化，集体讨论推进变化的重要步骤和责任人。具体有四个层次：S-自己，T-团队，O-组织，W-世界。比如，如果变化是在 “自己” 这个层次，可以鼓励其他成员对我说出如何改变我自己。即使是团队无力改变的 O 和 W，也能通过识别和讨论它们给我们带来确定性。

观察不同性格主导的小组，在练习中表现的特点并深入讨论。