这是鼎叔的第四十七篇原创文章。
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对于大规模的外包团队，需要一个易用的外包管理 OA 系统，才能提高日常交付效率。同时，我们也在探索哪一种外包交付的对接模式运作更为高效。
Part1 外包 OA 管理系统，及如何度量
基于强有力的外包管理系统提供的度量数据，我们可以随时获得改进效率的启示。
首先，外包管理系统最好是内部研发人员系统的子集，或者特殊配置版，没有必要单独做一套独立系统，除非外包方已有成熟的管理系统。
另外，对于 Onsite 驻场办公的人力外包，他工作视图和内部项目成员基本是一样的，只需要申请合理的权限账户即可。对于项目外包或者计件外包团队，可以在 OA 系统定制的工作区交付结果，不一定需要访问大量内部系统。
那外包管理系统如何保证人员效能的可视化与提升？鼎叔认为需要在下面这些模块的进行打磨。
一、团队须知模块
尽量降低新人融入的成本，并把团队的各环节的工作流程规范化，简单化，知道有问题上哪查阅须知，知道该找谁（导师）咨询问题。
具体模块可包括新人入职指南，纪律/规范要求，业务必备培训和上岗考试，工具平台上手上手手册知识，上岗考试，项目专区，导师/对接人名单，团建活动等等。
二、项目/个人工作视图模块
不管是哪种外包管理方式，交付工作都是和具体项目关联的（项目可能隶属于某个产品/产品线）。外包管理者/接口人需要在管理系统能看到具体项目的进展，相关测试报告/缺陷的链接。
从个人/小组维度，可以按日或、周或月的视角查看工作产出，系统能自动导出对应时间段的产出和量化数据。系统还能够把对团队每个人的交付数据进行汇总和排序分析。
因为很多人员的部分工作并不是和已知项目强相关，比如培训、沟通会、测试准备等工作，系统应该允许外包人员填入这些特殊任务的参与时间和产出内容。
这样，外包效能的关注者就可以从系统完整查看并感知敏捷程度，如：人员被工作占用的饱和度是否合理？各类任务耗时是否合理？是否存在任务等待、被打扰、被阻塞的情况？
高效的表现就是工作饱和度刚好（工作耗时中要包含一定比例的自我提升投入），各类任务均有价值且耗时符合预期，无长时间空耗等待，交付任务的独立性明确。
三、工作全流程管理模块
当个人/小组分配了具体任务，按照研发过程启动需求评审、提测、测试执行、回归、完成汇报等环节。尽可能利用系统推动各个环节往前走，降低内外部员工催促的成本，必要时系统也提供直接沟通方式，并把讨论对象（如缺陷）的完整信息一键推送给相关人，甚至自动拉群讨论具体某个问题。
四、考核激励模块
这个模块对于提高管理者的效率很重要。基于项目个人产出的数据，以及相关负责人/接口人的主观考核，需要有相应的考核模块辅助人员绩效管理工作，包括考核结果评价，然后针对结果进行对应激励，包括如晋升等级等。必要且即时的激励（金钱和荣誉表扬都需要），对提升外包人员的稳定性都是很有帮助的。
五、度量模块
外包度量可分为人员度量、项目度量、供应商度量三个维度。
人员度量就是前面提到的关键产出的量化，以及相关耗时/工作饱和度等。关键产出有有效缺陷、用例执行条数、用例优化条数、自动化/专项测试用例执行数等。耗时度量关注日均用例执行条数、测试等待耗时、测试环境阻塞耗时等。
项目度量是从项目整体情况看执行进度是否符合预期，可具体分析问题出现在哪里。包括中间各个环节被推迟的时长和原因，项目交付达标率，遗留问题数量和严重程度，人力投入数据等。
如果存在多个供应商，可以度量各供应商的整体情况，便于良性竞争，与其中的优秀供应商构建更稳定的合作关系。这方面可以度量员工稳定性、级别分布的健康程度、新招员工到岗速度、外包员工满意度和甲方满意度、整体交付效能数据、管理事故数量等。
Part2 交付对接模式如何更高效
纯人力驻场 Onsite 办公模式比较简单，就不展开了，外包比较简单，人员跟着内部员工全职工作，接受调配即可。这种模式很直接，但弊端是把外包人员当作内部员工用，导致分工职责不清，内部员工专业精力被分散（变成了管理者），随着外包规模的扩大，效益难以把控和提升。纯人力驻场在岸办公模式如下图所示。
对于项目外包团队，或者其他常见的任务发包模式，对接关系模式通常如下图所示，几个关键角色承担着中枢作用，对于效能提升实践非常关键。
内部大量的测试需求汇聚到甲方接口人，被梳理成测试任务（或者测试项目计划书），发包给外包经理以及组长，然后在规定时间按质量标准交付报告。如果规模足够大，甲方经理或接口人可以专职投入，确保外包项目交付出可观的效益，这个投资回报肯定是值得的。
在实际运作过程中，经常发生外包资源利用不充分的情况：
任务潮汐现象，即有时任务集中，加班加点，有时任务数量不足，人员闲置。
项目成员割裂，跨地域完成测试项目，协调时间长，技能跨组提升缓慢。
复杂任务较多，外包难以独立接手。比如需要前后端配合的测试用例，难以直接通过 UI 验证，需要借助陌生的工具，且因为易用性不佳而需要专人培训。
通过多种对接模式的尝试对比，我认为还是以专职外包接口人为核心的资源池模式更最容易操作。外包接口人通常就是独立交付的外包组长，如果人数庞大，外包接口人由经验丰富的专职 PM 担任，他对接各个外包小组长。如下图所示。
我们可以通过下列措施形成高效率的交付合作：
面向相对稳定的业务长期培养外包资源池，而不是面向一个个短期项目，这也是敏捷团队管理的要义。该业务的所有外包人员入池，把外包组长作为接口人重点培养。
入池人员要通过基础的培训和考试，根据擅长能力和经验赋予技能标签，以便于任务的指派。同一个技能标签还可以定义初期和高级，方便定向培养深入技能，并为合适的人安排复杂任务。
甲方接口人逐步放权给外包接口人，前者只负责确认效果满意度、确认考核和激励结果，后者负责任务的估算，分工和人员日常管理。
外包接口人的关键职责：
管好事。流程统一，任务时间视图安排得当，人员分级执行任务。关注异常的缺陷趋势和每日进展，最终输出完整测试报告（包括方法总结）。
管好人。成员工作饱和度透明、均衡。团队人员的技能图谱逐步清晰，并逐步扩展能力范围。快速培养新人，并识别和淘汰不合适人员。
搜集团队内部无法解决的麻烦，定期和与甲方负责人沟通协调解决。
- 每个外包人员都能明确个人独立交付的业务特性范围，评估其贡献专业价值的相对大小。