这是鼎叔的第四十五篇原创文章。
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测试团队通常是企业外包实践的主力部门，基于鼎叔多年的实践经验，本篇会展开聊聊，外包的分类和价值，如何选择合适的外包敏捷管理模式，以及如何组建外包团队。提高敏捷交付效率，满足商业目标。内容也适用于其他岗位的外包团队。
测试工作繁重，在业务快速发展的同时，把部分测试任务外包出去，既可以降低管理成本和快速扩张的风险，又可以快速承接任务，同时让核心成员专注做更有价值的工作。
一 外包的分类
外包的本质是让工作和资源更好的匹配，对于部分非核心工作，或者不擅长的专业类工作，花钱让外包供应商承接，这样可以让公司内部更加聚焦。
招聘和培养内部员工的周期很长，如果员工在非核心工作上陷入忙乱和没有成就感的状态，很容易就离职了。
外包分类
外包类型主要分为三类，项目外包，计件外包和人力外包。
1 项目外包
约定合同中的交付内容和质量，按时按要求及时履约即可，甲方主要承担前期沟通和后期验收的成本。项目外包需要对合作方的专业资质和交付品质有比较高的信任，这样才能尽可能降低甲方的管控投入。
典型的测试项目外包任务形态为：针对特定产品，包干承包所有的指定测试类型的交付，如一定数量版本的功能测试、基本性能测试、主要平台的兼容测试和专项测试，上线前后验收等。甲方可以提供基本的用例管理，交付件检查，提出改进要求。当然，甲方甚至也可以做甩手掌柜，由外包方按产品规模和合作时间收费，自行设计、管理和优化测试用例，如果发生违反合同明确规定的规范问题情况，可能会处罚相应费用。
项目外包，通常不会严格约束外包方要投入多少人力完成测试工作，外包方的项目经理可以做一些动态调配，提升团队的主观能动性，但是也需要展示投入人力的具体信息，以及完整的执行报告和结果。
指定产品的测试项目交付，不一定都是全生命周期的测试保障，也可以只是特定阶段（集成/系统测试）的集中测试交付，这种方式适合内部研发完成后交给外部集中测试验收的情况。
2 计件外包
按被测产品数量或覆盖测试设备数量收费，比如针对应用商店的 APP 人工测试审查，按产品款数和测试轮次数收费，满足质量检查清单要求；再比如或者针对机型兼容测试任务，按照覆盖的机器数量收费，（要求跑完指定用例集）。
3 人力外包
这是最常见的一种外包合作模式，尤其适合初期对于早期的外包合作模式。可以选择人力外包，人员跟随内部团队一起工作，对现状影响最小。根据工作量和技能要求，雇佣一定规模的人力完全为我所用，工作安排比较自由，但相对而言，甲方的沟通和管理成本会高一些。
随着公司雇佣外包人力规模的不断扩大，出于安全和管理的需要，很多公司会倾向于建设 ODC（离岸/近岸外包发展中心-Outsourced Development Center，外包发展中心）集中管理外包团队，这时外包员工日常就不一定坐在内部团队身边了，可以以集中远程办公为主。
从跨国公司的角度来看，离岸外包就是把外包工作跨国家完成。而国内通常说的外包 ODC 通常，按地域通常分为场内（在驻场甲方公司驻场），近场外包（在甲方附近的办公地点），异地外包（外包团队在其他城市）。
因为制约团队发展的主要因素是公司的编制预算（即 HC 人头，headcount)），采用外包解决内部编制人力不足的难问题，自然是各大公司的本能选择。
二 外包的价值
采用外包模式具体会给甲方带来什么价值？以下是鼎叔的一些总结。
内部团队专注打磨核心知识技能，让专业的合作伙伴补足缺失的能力。
通过和更专业的外包公司合作，学习对方的技能和管理经验。外包公司对人员的招聘、培养和管理也有一套成熟的机制，值得学习。
用金钱换时间，省心。目前还没有能力消化那么多明确的任务工作，需要大量借助外部团队，但未来可能业务发展速度会降下来，或者或者内部团队能够消化这些工作了，那就不再需要雇佣大量外包资源了。外包雇佣模式可以避免团队的激进低质量招聘，显著减少了团队收缩时的处理成本和对公司氛围的伤害。
降低运营成本，充分利用不同地区的人才资源，比如二三线城市有丰富的基础人才，却缺少有挑战性的新鲜的工作内容，当地 ODC 的的员工工作积极性和稳定性都是比较高的。
减少运营费用，比如外包同时办公场地的费用也可以显著减少。二三线城市或者部分国家的工程师薪酬费用更低。
通过多家外包供应商的竞争，可以找到服务满意度更好，人才专业度更强的供应商。
总结：通过利用外包合作，实现更快速的交付，高质量的交付，提高公司在行业的竞争力。
三 外包实践中会遇到的什么常见问题？
鼎叔列出在大量外包实践项目中看到的困惑问题，未来还会给出解决这些问题的推荐解决方案。
不知道如何选择合适的服务商。
对外包方管理者的服务不满意。
外包团队越来越大，但效率比较低，发现的缺陷重复率高，价值低。老板不满意。
外包员工抱怨工作单调无趣，无效加班多，技能成长很慢，离职率惊人。
经常发生一些安全违规事件。
不知道如何考核外包的产出，不清楚外包工作的饱和度和真实效率。盲目塞任务给外包团队，把表面的工作量填满，外包人力被滥用，完全不考虑投资回报率。
甲方负责外包管理的责任人缺乏自我成就感，晋升困难，不知道如何推动外包交付效率的提升。
对远程工作的外包员工和外包项目不放心。
四 测试外包团队的组建
想清楚了外包的价值，梳理了外包需求，得到管理层的认可，就可以开始组建外包团队了，我们通过下面几项工作来有序展开。
1 确认外包预算
从外包人力综合费用（薪酬，相关办公和管理费用等）来看，对于大公司而言成本有明显的降低，当然，低成本并不是外包的主要目的。评估外包预算，需要分析未来一段时期的缺口测试任务的工作量，给出估算依据，该工作的优先级，工作量增幅趋势，以及要求人员的能力和资历级别。如果是项目或者计件外包，需要参考行业的报价情况。
2 招标
招标可以分别从商务和专业度（技术）上来进行评分。可以挑选数家供应商进行陈述和答疑。参考以下评分维度：
公司资质。是否有软件工程相关领域和业务相关领域的认证，比如软件工程领域的认证、员工在敏捷领域的认证情况等。是否有类似规模项目的成功承接经验，合作伙伴和口碑如何。注意，虽然知名外包公司都有 CMMI 等级认证，但这个不是敏捷团队看重的。敏捷研发项目，更看重外包公司在敏捷项目的培养机制，实战改进和教练情况。
人才和专业储备。是否有足够数量的人才供应，人才相关经验是否符合要求，能满足测试项目的快速紧急交付需求。
相关业务经验。在本业务领域是否积累了足够的业务承接经验，关键人才情况如何。比如如果承接金融项目，有多少人具备金融领域的测试经验，时长如何。
团队纪律管理水平。是否有基础完整的日常管理、项目交付管理、落实安全制度等。其管理机制能否和未来的敏捷工作原则相兼容。
氛围和员工满意度。是否有成熟的员工沟通和激励机制，员工的稳定性如何。基于敏捷管理的 Go See（实地查看）理念，如果能够现场考察工程师的代码情况，团队的工作机制和互动氛围，就能对其承接敏捷项目的成功概率做出评价。
办公软硬件。是否有符合安全规范要求的办公场地，能否按甲方需求快速采购测试设备。是否有适合敏捷活动的空间和设备，比如大量的白板，公共信息化空间，远程视频会议系统和协作文档管理系统等。
3 商务合同流程
最终选出一家或数家供应商，签署商务合同。合同中会约定：外包项目的工作范围，金额，支付方式，测试设备费用，验收要求，处罚条款（违约或者出低级问题等），合同中止条件，等等。
对于敏捷研发项目的商业协作，合同强调的是如何围绕风险建立积极协同的机制，增加项目透明度，放宽限制，强调 “客户协作高于合同谈判” 的价值观。另外，敏捷项目的外包合同，也要匹配交付的灵活性，不应详细定义交付具体内容和任务频次，而是以可持续工作的负荷为基础，以项目的价值成功指标为中心。尤其不必要强调交付的详细文档清单，而是关注交付可工作的软件或脚本。
敏捷产品的增量发布会带来商业决策的快速变化，所以好的合同也应合理支持项目变化和提前终止，可变合同有利于外包方聚焦提升交付效能，而不是过度承诺交付总量，降低工作质量。
4 团队招募
按照工作计划进行人员的招募，可以从外包供应商已有相关工作经验的员工中进行挑选，也可以让供应商提供新的合适人选，甲方项目经理或接口人可以进行面试。大体量的供应商针对不同的业务线可能都有相当数量的候选人储备。
鼎叔对外包伙伴的面试最看重的品质是：沟通逻辑清晰，做事细心尽责，学习改进的意愿强，能够并习惯于独立。交付任务，有扎实的脚本代码能力更佳。
5 明确管理制度
把日常工作和产出流程化，制度化，尽可能减少甲方干预过程的必要性成本。
主要的制度包含：新人入职培养，系列技能和业务知识培训，安全红线，日常工作交付流程，日报和周报，考核指标和激励制度，晋升制度。制度依靠外包管理 OA 系统来数字化落实。
6 运行和定期回顾
通过日常运作，随时从管理系统得到关键指标的可视化结果，定期进行改进，必要时甚至可以修改合作方案。针对外包项目组、责任人、成员，可以根据主客观的评价进行激励和晋升，或者要求整改，甚至进行人员更换。最终找到一个稳定舒适的双方合作模式。
7 合同中止
项目完成或者中途中止，需要完成合同约定的退场条款，并且做好资料的归档交接，销毁敏感信息，回收相关人员的权限等等。需要达成的共识是，敏捷项目的提前终止并不表示项目外包的失败，反而可能预示迭代交付给出了积极的结论。因此，我们应该尽可能减少项目合同中止时的罚款内容。
整个基础运作的简单流程如下图所示：
