这是鼎叔的第二十五篇原创文章。
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本文是对《第五项修炼 - 学习型组织的艺术与实践》的个人解读上半部分 - 系统思考，本书是彼得圣吉（Peter Senge，学习型组织之父）的管理学巨著，在很多敏捷和管理领域书籍中对文章内容都有引用。构建学习型组织是敏捷团队成功的基础保障。本文最后 “阅读原文” 可以听听 5 年前我对该书发起的品读会音频内容。
学习型组织的五项修炼
学习型组织，是相对于依靠权威专制的 “控制型组织 “而言，它是工业社会进化的深层次需求。
先来看看它需要的五项修炼分别是什么
系统思考作为第五项修炼，整合了其他修炼，让整体大于局部的组合。
后面对每一项还会有详细解读。
你所在的组织有什么学习障碍
一说到学习障碍，有同学立马会说到加班太多 - 导致学习有障碍。但是这更多是外部困难，表面矛盾。而真正的学习，不是接受信息，而是触及做人的意义。
我们可以看看如下六种学习障碍
在尝试敏捷转型的团队中，经常会发现以上的某种障碍。
我是开发人员，怎么要承担这么多测试类型的工作？（我是我的职位）
这个事故是合作厂家导致的问题，我们没有责任！（对手在外部）
最近项目加班很多，我们赶紧招聘补充两个人手！（执着于短期事件）
搞那么多竞品学习干啥，是说我目前的管理水平低于对手么？（管理者自我保护）
总而言之，老练成员有很多种方法来躲避学习，而傲慢无知才是文明失败的诱因。这话不是刘慈欣说的，而是历史学家 Jared Diamond 说的。
螺栓的故事：底特律汽车与日本汽车
底特律一家汽车公司有三个团队，每个团队都只对自己的部件负责，因此有三组不同的螺栓尺寸，每个团队都认为自己的工作很成功。然而每辆车的组装都需要准备好三套扳手和螺栓备件。而日本汽车团队有一个总设计师，整个发动机组装都要求用同一种螺栓，精确性更高，成本更低。
啤酒游戏的启发
一款知名品牌的啤酒，因为近期一首同名的 MV 在电视台热映，导致啤酒销量大增。零售商见状急忙向批发商下更多的紧急订单，而批发商也向生产厂家追加越来越多的订单，厂家开足马力疯狂生产，以满足之前积压的订单。
可几个月之后，用户销量已经平稳，甚至开始下降，啤酒生产厂家还在全力生产中，这时挤压在零售商和批发商手上的存货不断增加。最终造成了各方的严重损失，原本这是一个销量增加的市场好机会。
从这个事件得到的启发：商业活动的各方（厂家，批发商，零售商），并没有从系统角度沟通货品需求，也没有严格按订单生产（不必恐慌），而是根据上游趋势立刻扩大生产。各方只关注自己的决策，而忽视决策如何影响他人。
系统思考的修炼法则
Rule1 补偿反馈：越使劲，反弹越大
比如撒钱式的扶贫工作，会导致花钱越多，项目就持续需要越多的钱。
Rule2 疗法比疾病更糟糕，它可能引入更多的新问题。
比如以前人们用放血疗法来治疗各种疑难杂症。
Rule3 先好后糟。表面上措施确实生效了，但这是暂时的，后面会更加恶化
Rule4 选择容易的办法往往无功而返。容易的办法往往没有解决深层次的根因
Rule5 因和果在时空中并不紧密相连（正如啤酒游戏的启示）。
避免头痛医头，脚痛医脚，真实世界并不像电子游戏，答案就在附近
Rule6 高效杠杆作用点。它并不容易找到，一旦找到效果巨大。
就像轮船的小舵板，轻轻转动，就能利用压力差，让大油轮转向。
另一个杠杆例子：开发提高代码质量可以做的措施很多，“降低 crash 率 “就是一个杠杆作用点，可以简单有效地提升产品稳定性和建立开发团队质量意识。
Rule7 鱼和熊掌可以兼得（既要还要），但没那么快。
就好像研发团队会把提高质量和提高效率对立起来，其实用正确的做法，质量和效率会兼得，但是这不是一蹴而就能修炼成功的。
Rule8 看清整头大象。这也是产品研发团队不够敏捷的原因，缺乏跨部门的视角
系统思考的三个组件
系统思考是观察复杂局面背后的 “结构” 的修炼，是学习型组织如何看待世界的基石。在观察事物中，动态复杂性比细节复杂性要困难得多。
比如研究美国在反恐战争为什么陷入泥潭，除了看到双方（美军和塔利班）的实力、信仰和策略差异，也要看到双方互动产生的连锁恶化反应：媒体渲染，袭击平民，宗教冲突情绪等，从而让战争的成本远远超出计划。
因此，系统思考的目的不是用复杂性来对付复杂问题，而是利用简单组件来思考因果循环，构建动态复杂度的基本思考模式。这里有三个最简单的组件：
正反馈：起到加速作用。比如微信分享这个动作会带来更多人 “晒步数” 的正反馈。
负反馈：不是指 “减速”，而是指平衡阻力（回到原来的趋势，寻求稳定）。比如身体感知温度就是穿更多衣服（或者脱衣服）的负反馈。人体内和社会体中会有形形色色的负反馈，它们往往不像正反馈那么容易识别，
延迟：它会导致系统的不稳定发生。比如调节水温，用手感受，当温度够高时，因为加热延迟，手还没感受到足够温度，继续调节就会过热，反向调低温度亦然。
注意，精益变革的一大本质，就是缩短负反馈的延迟时间。
系统思考的基本模式
虽然实际管理情况非常庞大，但是绝大多数都可以提炼为常见的几种系统基本模式。我们重点介绍其中的两种最常见模式。
参考这篇讲述了测试团队利用基本模式进行系统思考的例子：聊聊测试工程师的核心能力模型
增长极限模式
这是互联网公司在用户增长方面最大的困惑和担心，为啥我们一直在努力推广和运营，但是增长还是放缓了。任何增长过程都会出现限制力量（负反馈）。
这时应采取的原则：不要在正反馈上使劲（比如增加广告投放），而是找到并削弱限制因素。找到的作用点杠杆效应越明显，突破增长的效果越强大。
互联网用户增长放缓，我们可以从日常业务数据，以及用户访谈和市场动态研究上找制约因素。可能是某些新功能让用户失望，也可能是竞争对手刚推出了针对性的优惠活动。
再比如打网球，初期水平在持续练习下一直提升，当发现自己的提升陷入瓶颈时，认真反思限制因素是什么，目前的打球技术或者体力，是否造成了限制，并寻求新技术或拓展体能来突破。
转移负担模式
正如修炼法则提到，我们对于深层次问题导致的症状，往往采取了低成本的方法缓解矛盾，看上去很高效，但代价是系统可能失去了处理深层问题的能力，对治标不治本的做法产生依赖。
快速降低负担是很多人和团队处理 “麻烦” 的常见动作。比如通过喝酒来缓解生活压力，通过考试之前熬夜在缓解考试压力，通过聘请外部人力快速解决眼前的人手不足问题。这些动作往往引入更长期的不健康状态。
从模式图示来看就是两个负反馈环路的整合。
这是应采取的原则：聚焦根本解决方法，诚实面对转移负担的 “上瘾” 事实。
比如公司面对用户流失的情况，不能一再采用 “发现金红包 “的方式挽留用户，而是从用户体验创新上寻求 “杠杆作用点”。
其他有趣的基本模式：
目标侵蚀模式：可以说是转移负担的变体，当目标越来越难以达成，就降低一点目标，结果发现这是目标下行的开始。
比如交付质量指标低于预期，就把特定场景的统计排除在外。
应采取的原则：保持愿景
公地悲剧模式：这在有公共模块的多团队敏捷运作中非常常见。每个团队对于公共资源或者公共领域都不太上心，攫取多于奉献，公地悲剧最终导致所有团队的利益受损。
强者愈强模式：竞争或合作的双方，一方因为获得了某个宝贵资源（初始优势），变得越来越强，影响到对方越来越弱。
恶性竞争模式：比如之前美国反恐例子
下半部分聊聊其他四项修炼，以及学习型组织如何在实践中反思和应用策略。