这是鼎叔的第二十三篇原创文章。
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作为团队的管理者，如果看到的只是眼前的困难，那么想牵引团队能力发展必然有很大的局限性。所谓技术战略规划，就是技术领导者要面向未来 2-3 年，甚至更长的周期，思考什么是团队技术最需要发力的方向，要达到什么样的能力水平，再针对规划能力安排短期和中期的研究实践。

技术战略规划可以分为下面这几个步骤来输出。

一，业务方对测试团队的痛点是什么？
通过和业务核心角色的访谈交流，哪些品质和测试效率问题属于老大难了，一直没有很好的解决？业务团队对测试的核心改进诉求（可能比较理想化）是啥？
从这些交流可以锁定一些高价值的提升方向，以及希望达成目标的量化指标。例如：
如何一劳永逸的降低现网中同类型质量事件的发生？
如何构建和竞品的全方位对比指标监控？
如何借助自动化和持续测试，整体上缩短需求验证周期？

二，测试最新技术有哪些发展趋势？
当我们抬头看路，了解最新的测试技术如何发展，是否已形成良好应用场景，我们就能更坚决的投资新技术，或许也能改变枯燥的工作现状。
团队管理者和技术骨干可以调研工业界本业务相关领域的最新成果，国内外一线厂家的技术投资主题，最新技术实践的大会分享专题等。
关注成果的实践阶段，是否已经在产生新的生产力，是否适合所处的业务形态和团队组织分工结构，

除了工业界，学术界更是新技术孵化和落地探索的主阵地，我们也可以关注哪些产学研合作项目取得了学术和工业的双赢，对本业务的联合研究模式提出更多的可行性。
为了聚焦在测试技术和效能领域，我推荐关注这几个具体能力的趋势：
精准测试覆盖的算法和平台，
帮助开发者更智能地做单元测试，
AI 算法在测试自动化的实践，
海量质量数据中如何快速监控和分析问题，等等。
锁定了具体的技术趋势，可行（并非水中楼阁），适合（能解决本公司的痛点），那就可以成为技术战略分析的重点。

三，分析本团队和竞争团队的优劣势。
对标主要竞争对手的同行团队，研究和学习对方做得好的技术建设方案，做得好的效能创新成果，分析自己和对方的技术差距和未来的变化，可以牵引技术战略尽快把主要差距抹平，甚至给出超越时间表。
对标一线竞争团队，冷静看到关键差距，而不是盲目复制对方，再通过内功建设实现技术规划，既可以把自己团队的劣势变优势，又可以让团队的骨干得到自己变得更强的客观证明。
分析优劣势的成果也需要聚焦，不求全面赶超，而是锁定潜力最大且成本可控的技术提升方向。

四，基于以上三个方面的分析，综合取舍，制定技术战略规划并获得共识。
结合业务/客户的诉求、技术成熟度和发展趋势、主流竞争团队的分析，这三者的综合考虑，得到候选的技术战略机会点（即潜在的技术项目）。
再根据上级管理者的输入观点、团队当前的实力水平等因素，挑选出 2-3 个优先的机会点，作为年度技术战略规划的优先实施项目来立项，设立落地里程碑，投入精英技术人员攻关。

面向未来的技术战略项目，第一年重点在预研方案（可行性）和试点项目落地，探索更适合本团队的关键实现路径。
如果发现产出成果难以满足预想目标，而行业已经有开源或者商业平台提供更好的服务，可以果断采用开源方案或者购买商业平台服务，这是缩短试错成本的更佳选择。
通过和积累多年相关技术的公司有偿合作，可以快速证明这个技术对本公司是否带来真实的价值，也能吸收领域高手的知识和教训。

五，针对技术战略规划，反思团队能力的短板在哪里，在人才招聘和培养中补齐
知道了我们的技术突破口在哪里，就需要正确评估自己能力的不足。
现有成员是否能够被培训起来，或者压力下磨炼起来？招聘时是否定向（按照关键的缺失技能）来物色人才？

我会根据团队需要的关键技术能力绘制人才能力分布视图，看看为了达成长期技术成果，哪些关键技术能力是空白（没有人真正掌握）？
哪些关键技术能力薄弱（只有少量人掌握，或者掌握深度不足）？
能力掌握的成熟度可分为五个档次：
0-不了解
1-知道，但没有独立掌握
2-能独立实践
3-精通
4-专家
针对这个能力视图提供相应的招聘提醒，补充相应的培训课程需求，以及围绕关键能力补全来安排骨干员工的挑战型工作。