家家有本难念的经

人们总是期望对外展现最优秀的一面是没有错的，“爱美之心，人皆有之”。尤其是对外分享，人们也倾向于把最优秀的一面展现在大众面前，也是对受众的负责。然而，“台上十分钟，台下十年功”，支撑的团队必定付出了诸多的努力，踩过 N 多的坑。QA 团队在自身发展中也面临诸多偏全局质量的问题，上月中旬的 2018MTSC 大会，大家对 “质量保障” 专题如此关注，笔者推测也是基于这类问题。现在的 QA 相较几年前，技术挑战越来越多，技能越来越向开发靠拢，越来越 “羞于” 讨论管理问题，相较于质量管理，团队管理更甚。如何突破？Qtest 也一直在探索。

在解决问题中成长

大多数团队的例会都被流水账似的工作复述时间所淹没：有什么新需求、参加了什么评审、测试了几个需求，哪几个上线，写了几个脚本。基本草草的就结束了。好一些的会抛出一些问题，形成一些简单的口头约束。笔者也短暂经历过这样的周会，后续在 16 年做了一些迭代调整，主要包括以下几点：

• 一线的测试技术 leader 比较清晰的了解成员的具体工作内容，因此我们取消了流水账式的复述，只简述测试了几个需求，其中重点项目的测试进度如何；
• 阶段内工作遇到什么问题/教训及造成的原因，有哪几种方案备选，自己倾向于选择哪个及为什么，来锻炼基层同学的主动思考能力，问题的总结能力；及时问询哪些是需要上级资源协助推动解决的，如果遇到问题要及时的给予建议或帮助。
• 阶段内自身/RD/测试行业取得的突破性成果或创新，是怎么做的，对其他团队或个人有什么样的借鉴意义，及时正向反馈。
• 轮流记周报并公示给全员，加强对彼此间工作的了解。如果中间提到的问题解决，则要跟进责 @ 到人，下次例会前跟进进度，周会时通报结果
• 通报部门/团队取得的成就及其他事项，争取最后一个发言，而不是滔滔不绝；
• 团队发展中遇到的问题讨论，尤其是新团队的组建初期，需要彼此达成共识。有参与感有直接动力，就像小米《参与感》描述的 “众人拾柴火焰高”，就像《这是你的船》描述的激发员工的主人翁意识和忠诚度;

例会只是团队管理中的一环，但近期再次学习 OKR，发现诸多团队管理的事情仍然有比较大的优化空间。

OKR：将军赶路，不追小兔儿

这句话是笔者从《樊登读书会》分享《OKR 工作法》一书中听到的，对笔者触动也颇为深刻，意思是要聚焦。著名的人力资源管理专家、人大的许玉林老师曾说过：一个企业或组织的成长分为四个阶段，即：靠智慧成长、靠资源成长、靠战略成长、靠管理成长。可见组织的发展壮大后，需要依靠战略和管理来支撑发展。有鉴于此，结合团队想不断突破成长的背景下，老板在团队内部正在推行 “OKR 工作法”，OKR(Objectives and Key Results) 是 Google 和英特尔早年提出，有别于 KPI 的一种目标与关键结果的达成方法。传统绩效管理重考核而轻沟通，绩效过程缺乏及时反馈，绩效指标缺乏对企业战略目标的支撑。具体区别如下：

OKR 型周会

《OKR 工作法》中推荐用四象限来管理目标和关键结果达成。我们来看一个书中提到的相关的示例，再来简述下我们做的调整：

从上图可以看出，这个组织在第一象限的 OKR 处只聚焦到了一个目标之上，用 3 个关键可量化的结果来做为衡量标准。这也是 OKR 的精华所在，如团队中已经实行过 OKR，可能对怎么量化部分感到困惑。笔者推荐深度的阅读者同时学习另外一本书《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，这本书相对工具化一些，对一些细节问题做了比较详尽的介绍。

笔者所在的团队，经过各级管理角色的同学共同学习后，在先前的基础上，对目标跟进部分做出了如下调整：

• 按季度上下级及跨部门/团队协商目标及关键结果。上下级目标协商一致、理解一致，同时调动下一级同学的主动性；
• 例会/周会展现使用 Excel 制作的四象限图，汇报相关的进度、达成当前 KR 的信心指数
• 简要介绍第二象限中 “本周关注的任务” 事项，总结复盘；
• 介绍接下来的阶段性工作及需要的资源支持；
• 盘点健康度指标的状况，是红色告急、黄色需要重视优化、绿色健康等；

最后，笔者以美国管理学者拉姆·查兰的一个观点结束这篇短文，他提出了 “领导梯队模型”，认为领导者每前进一步，责任场景都会有很大的变化。每前进一个新阶段，都要在以下三个方面发生改变：

1. 如何分配自己的时间；
2. 如何及时调整做事的价值取向及优先顺序；
3. 如何建设新能力，放下旧能力；

作为团队的领导者或想致力于优化团队的同学，也许正是您想要的，希望这篇分享能够给您带来一些启发，谢谢！