测试管理 金融企业软件测试中心筹备书-人才梯队建设篇

郭鹏鹏 · 2017年08月11日 · 34 次阅读

五、人才梯队建设

无论是百年老店,还是刚刚创业的公司,人才都是一个企业最重要的核心竞争力,如何能吸引人才,留住人才是每个企业每天都在考虑的问题,有的简单粗暴,直接给钱,薪资高于业界平均几倍,有的公司给不起钱,只能画饼,管两个人就叫总监,一时间总监头衔漫天飞。如要长期发展,则需要靠文化留人,制度留人。其中重要的措施是建立人才梯队,让每个人都能清晰的看到一个明确的上升梯队,才能稳住人心,吸引人才。

5.1、逐级上升机制

在组织内部,需要设立人才梯队,刚入职的普通员工需要从基层梯队干起,当然高薪外聘的经理等管理层除外,经过几年的锻炼,逐步上升,但要考虑每年的年终考核,避免出现排资论辈的情况,当然也绝不能养闲人,否则会破坏整体的工作氛围。

笔者多年前曾观察过所在公司一个团队,团队领导在提拔人员方面比较随意,经常因某个项目临时需要,就将之前负责该项目的普通员工提拔成组长,考核也进行大规模倾斜,而项目结束后该组长也会被撤销,看似因需分配,发挥了人员长处,实则带来了很大的隐患。组长不固定,组员今天不知道明天组长是谁,现任组长在工作分配上面临重重困难,没有威信,组员也一般有什么重要的事儿直接汇报给团队领导,慢慢变成了团队领导直接管理七八十人,精力有限,顾此失彼,人员也变得没有归属感,多年后,该组织也变成了公司里面十分尴尬的角色,人心涣散,连该团队是否需要整体解散都已经提上了公司高管的日程。

逐级上升的机制设置,同样也要避免已上去的人员变得懒散怠工,要能上也能下,建立底层与高层的直接沟通机制,防止任何人员在自己的小团队中狐假虎威,要保持良性沟通。在岗位设置和考核上,要有明显区别,给下层员工以充足的动力进取,保持向上的整体氛围。

独立的测试中心可以在团队内部和团队外部分别进行人才梯队建设,团队内部可以设置为四个阶梯:第一阶梯:普通员工;第二阶梯:测试经理;第三阶段:组长;第四阶梯:团队主管。逐级上升,其中第二阶梯是团队的中坚力量,人数根据各团队的情况而定,但不宜过多。在同一阶梯内部,也要根据工作表现等,进行差异化考核,要始终保持能上能下的原则。

在团队外部,则可以参考设置两个阶梯,第一阶梯为:各团队主管;第二阶梯为:测试中心总经理、副总经理。针对测试中心总经理一职,公司选择要各位慎重,在进行竞聘时也要慎之又慎,一个领导一个核心思路,频繁更换领导则会容易导致朝令夕改,影响整体的测试实际效果。

5.2、测试经理竞聘制

测试经理是整个测试项目的核心人物,要负责测试方案编制与落实、测试策略确定、测试人员分工、测试进度跟踪管控、测试质量保证等一些列重要工作,可以说测试经理的好坏决定了测试任务的质量,也间接决定了投产后软件的质量。

对于具体项目来说,选择测试经理要看重其以往的项目经验,往往相似的项目,理论上经验可以得到有效的复用,如有过主机类项目经验的测试人员,担当主机类项目测试经理具有一定优势,另外还要看测试经理的性格和心理素质,越是大项目,时间越是紧迫,压力也会随着项目的不断推进而不断增大,如心理素质不过关,经常会出现项目后期脾气异常暴躁、注意力不集中、攻击性极强等现象,这不仅会对项目造成重大的损失,同时也会对测试经理本人自身造成一定的心理阴影,故测试经理考察要全面。

测试经理应该采取竞聘制度,不能总由一个人固定担任,要给其他人机会,很多员工的潜力,在不经过项目锻炼是表现不明显的,只有实际充分的进入项目,担任角色,潜力才能激发出来,而这些员工往往会给管理者带来一些惊喜。

竞聘制度本身也是促进团队内部第一阶梯和第二阶梯之间流动的重要手段,同时促进测试人员对该岗位角色的珍惜,也能发现人才。当然最重要的,考核一定要有明显的倾斜,否则当不当测试经理意义不大。

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