如何在研发组织中强化考勤、工时、任务管理制度？

你好，我是谭健。

今年数字化管理常被各行各业广泛提及，怎么理解数字化管理呢？本质上我们可以理解为就是在管理过程中进行一些行为分析，然后借助分析的结果来改变人的行为，基于数字化基础优化管理策略。

对应到研发组织管理的数字化实施，就是通过量化研发团队以及个人的工作过程、工作成果，精准分析效率、质量、成本、风险等各项指标，发现研发行为与工作成果之间的关系以及存在的问题；然后根据分析结果来科学地制定改进管理方案，提高研发效能。

经过多年与大大小小的企业研发一把手交流，我们发现很多企业都只做到了第一步，日常管理过程中沉淀了很多员工行为数据，但怎么基于表层化的报表，洞悉员工行为背后的逻辑？怎么通过数据帮助员工改进自己的行为？怎么有效提升管理者决策效率呢？很多管理者都表示头疼，在这方面缺少成熟的方法。

那么，究竟怎么将数字化管理理念与方法和研发组织的实际工作场景紧密结合并有效运用呢？我们来看下面的案例。

老王是一家欧式面包连锁公司的CTO，管理研发团队100多人，线下门店遍布全国十几个一二线城市，营运情况良好。

但是，受2020年的疫情影响，公司开始实施严格的成本核算，CEO觉得老王手下百十来号技术人员工资成本太高，明令老王进行管理制度改革，3个月内快速看到研发部门的增产效果，否则就要裁掉20%的人员。

老王的办法是，在内部重构管理制度，没想到很快就遇到了一些难题：一是团队分散在两个地方，一部分在北京还好管理，另一部分在西安，要了解大家每天的工作情况比较难；二是团队长期趋于稳定状态，大家似乎已经丢掉了危机意识，工作激情明显不足。

后来老王找我们帮他解决问题，我们用时3周帮老王做了一次深入的摸底调研，结果发现他们团队存在的最大问题就是：制度不落地，干活不靠谱。

首先是研发过程不透明，效能说不清，西安团队的员工每天都做了些什么？花多少时间在写代码？这些老王都不知道；其次是研发团队填报的日常工作数据不准确，报表虽然多但大家总是存在怀疑；最后就是员工缺少自我驱动力，到点下班就跑，导致需求负债越来越多，然而没人在乎。

怎么办呢？我们基于调研报告发现，首要目标就是帮助老王的研发团队实现自驱动管理，达到增产提效的效果。实现这个目标的路径是进行内部管理制度改革落地，方法就是分别从出工、出力、出活三个方面实施优化改进。

怎么“出工”呢？我们对老王团队的所有员工做了一个工时排名，发现榜单上排名前10的员工都是CTO和技术总监级，后10名都是到点走的员工，这就是典型的压力无法向下传导的现象，主要表现为压力聚焦于管理层，而员工层过度轻松。这套排名体系的作用就能有效地帮助管理者看清员工，对每个员工进行独立评价，这样大家谁也不好意思好吃懒做，就会从心底里驱使自己变得努力。

那怎么“出力”呢？降低团队的考勤补记次数。我们来看这张图（下图），老王团队的许同学日均工作时长排名第三，另一位毕同学的日均工作时长排名第二，乍一看好像还不错，但结合他们的另一项指标“考勤补记次数”，就会发现他们分别排在前两位，尤其许同学补记次数24次，已经超过单日1次，这就十分反常，经过调查后，我们发现许和毕两位同学做了大量数据造假，进而在绩效评优中获得有利地位。如果领导不严查，时间久了这种投机行为就会在团队中蔓延开，腐蚀团队文化。所以类似许同学这种数据造假的行为一定不能忍，要尽可能做到多维度指标监控，及时发现问题、及时处理。

上面这两步都是聚焦于部门员工考勤方面的管理，但仅仅有了考勤制度还远远不够，还要主抓工时。

就拿老王团队的工作饱和度举例，饱和度=工时总和/考勤时长，老王团队1月份的时候饱和度只有24%，到4月份我们介入的时候，饱和度提升到了50%以上，通常情况下很多企业的饱和度是在20%-40%，好点的也只能到40%以上。

所以对于团队来讲，记录工时是一项非常重要的动作。当然，管理者一定要记住两个原则，一是如实记录，二是及时记录，要做到每天真实填报工时，假如当天不能及时记录需要后面补上，我们定义这种情况叫补录。老王团队一二月份的工时补录占比已经达到50%以上，这个数据是异常高的。然后我们就帮老王做了一个工时补录占比排行榜，所有人都上榜，在实施这套排行体系后，大概也就三个月时间，老王团队的工时补录占比就降到了5%以下。

为什么会这样呢？因为没有排行榜之前，员工会觉得他跟管理者的关系是对立的，越逼他做什么他越不想做什么，当有了排行榜后，跟他成对立关系的就是他的同级同事们，谁都不愿意比身边人差。久而久之，大家就会形成一种追赶比拼的态势。

排行榜虽然有用，但还是难免会有人出现忘记录工时的情况，怎么解决呢？老王团队是开放式办公环境，每个部门经理设置了闹钟，每天下午5点准时提醒，一到点所有员工放下手里的活开始盘点今天的工时，这就是用战术的勤奋掩盖战略的怠惰，慢慢地大家就会形成一种行为习惯。

接下来是第三步，让员工出活。我们要抓的是任务管理。在对老王团队调研过程中就发现，产品、测试、运维到销售部门，大家都在吐槽开发部门，说什么的都有；而开发人员自身呢，还觉得特别委屈，因为都是站在各自的视角看待问题，所以总是很难达成共识。每个部门各执一理，测试团队说因为开发慢导致提测老是延期，开发团队反说所有任务都是按期交付的并没有延期。

我们介入后跟踪观察了一段时间，发现开发团队的按期完成率，实际只有40%多。我们来看下图，灰色的柱子代表任务完成个数，1-3月份这个数据是特别低的，跟老王聊过后才发现，原来他们创建的单个任务粒度太大，开发周期比较久，时间一长也就没人好好管了。我们给到老王的建议是对任务的粒度再做拆分，粒度尽可能越细越好，同时要求各个协同部门分别承诺准确的交付日期，不许拖沓。

也要求管理者每天查看数据，每周公布排名，做到有问题必究必查，时刻把汇总数据、复盘数据的习惯融入到管理工作中；对全员要求，每日盘点工时，预估剩余工作量，发现风险及时上报。

实践一段时间后，老王提出每个人手里并行的项目不止一个，整体任务比较繁多，如果让大家每天都挨个统计一遍就会比较耗时，所以我们又帮他上了一个邮件提醒的功能，通过AI智能规划功能，把每天需要员工们盘点的任务和案件问题，以邮件形式推送至个人邮箱，以主动提醒的方式帮助员工筛选排查问题，大大节约了时间。

总的来说，通过以上三步，我们帮老王团队引入了全面的考勤、工时、任务管理制度，更好地落实数字化管理制度，整套流程下来，他们核算的数据就更准确了，团队也能更轻松地实现自我驱动。

好，我是谭健，希望我的分享可以帮助到你，也希望你在视频下方的留言区和我一起讨论。