这是鼎叔的第一百三十六篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。
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一些较深资历的管理者，会经常抱怨年轻员工（95 后，00 后）很难管理。职场上也兴起了针对这些新生代员工高效管理的新课程。但从本质上来说，鼎叔认为经典管理理论仍然适合所有年代的员工。整体而言，不同年代员工本质上没有差别，但是员工经历的社会和经济发展时代不同，由此带来一些行为和认知的差异。
经典管理理论，同时也是艺术，它们本身应该是跨国家和跨文化的。新生代管理概念的出现，主要是因为一段时期的社会发展和阶级流动机会带来的观念冲击。日本经济低迷很多年，年轻人感觉和几十年前的镜头里也没啥不同（除了更宅了），在职场上依然循规蹈矩，这个也不是什么好事。

样本偏差和认知惯性
随着互联网等高科技产业从蛮荒时期发展到高度成熟稳定的时期，除了少数新技术领域外，大多数领域的技术红利已经增长变慢。对应而言，十年前辉煌的高速增长期一去不复返，先期人才也从少数大厂向二三线以及垂直型公司流动。
在一线大厂精英团队成长起来的管理者，去到后发型公司或者传统型公司，容易带有认知惯性，外面的世界不一定是想象的样子。比如：
一 认为员工天然就希望获得专业上的快速成长机会。实际上，员工肯定是希望获得专业成长机会的，但是不一定希望占用业余时间努力成长，不少人认为专业成长不如按时下班重要。当员工习惯了 “暴富机会越来越少” 的时代，领导 “为了员工好 “的说辞就会被当耳边风。
如果再配上一句 “不掌握这些专业技能就会被市场淘汰”，更是被员工被解读为 “PUA”，这也是所谓新生代员工和管理者冲突的最大原因。
管理者自己也很委屈，我是真心为员工发展好，好心被当成驴肝肺。
二，大厂管理者的光环被 “免疫”，甚至是扣分项。
社会舆论上普遍工作反内卷的文化下，大厂资深 leader 行为方式和现有团队的接受度差距较大时，怀疑之声就不绝于耳，如 “大厂专家的方案经验不适用于我们团队”。怀疑带来学习意愿和执行力下降，实践效果缩水，这个负面螺旋进一步证明了怀疑的合理性。
三，员工认为，管理者很资深，希望我样样都强，但是我只期望每次强一点就足够好了。
就算认同提升方向，但是希望提升的幅度没有同步。管理者觉得掌握这些技能是理所应当，但是员工自我信心和意愿不足。
看起来员工和管理者的目标发生了错配，这个也不是坏事，可以锻炼管理者的教练能力。

如何扭转认知惯性
一 制定本组织的专业能力模型
不同人员对专业要求的理解是不同的，但是组织可以拉通不同职级的能力要求，形成内部的标准。以此作为循序渐进提升的目标，可以尽量减少 leader 和员工的拉扯。既然是标准，就应该在一定时间内完全掌握。
二 根据组内及员工的切实困难，量身定制 OKR 和能力发展计划。
对于愿意承诺达成的同学，在团队目标上放置主动承担者的名字，对作出挑战成果的高激励导向是向全员透明的。
用在线表格记录员工提出的具体问题，及时协助其寻找答案。
三 根据员工的投入度，选择不同的表达策略，对有学习意愿的员工开小灶，深入讲解和点评。而不是对全员经常输出大量信息。
四 明确业务质量的下限，深入挖掘现有工作的不足，团队再忙也要把漏洞补齐。
五 另外一个下限，是不能带来外部的负面效应，关起门来可以从容探讨处理方式，但是对外部如果产生了负面影响，应尽快消除。
扭转认知的行动，就是让员工知道团队纪律不容敷衍，但个人发展和绩效可以拉开差距。管理者有限的个人精力尽量用在能产生价值的具体诉求上。

员工的叛逆言行和动机挖掘
相对于 10 年前，95 后/00 后的一些看似 “叛逆” 言行，背后也有正当性，值得深入思考和明智应对。
一 不惧权威，不喜欢被约束。
仔细观察，新生代员工追求个人价值实现，重视工作的愉悦感，多数人都有优秀的教育背景和勇于创新的热情。
管理者可以刷新一下自己的 “出场方式”，减少 “想当年 “的感叹，而是用实力影响员工，尤其在一起面对业务困难时展示自己解决问题的成熟经验。
和这样的员工在对话上建议把姿态放低，可以一起喝喝下午茶，营造轻松平等的沟通氛围，聆听并鼓励他的想法，还可以把工作环境变得更舒适。
管理者在为团队做决策时，可以看看怎么提高一线员工的参与感，让他们觉得这个决策是共同创建的。
对于非常有个性的年轻员工，在不违反专业纪律的情况，可以求同存异，但是不能干扰到其他人。可以给这样的同学更多独立性，让他自己定工作节奏，双方对齐目标后，只在关键节点确认结果。
谨防：新生代变成老油条，拉小团伙对抗。对于推卸责任和阳奉阴违的行为要认真剖析和单独严肃批评，必要时快速调整团队架构。
二 看重眼前的回报公平性，提钱不寒惨。
经常会听到这样的言论，“就这些工资，还想加班做奉献？”
过来人还是要理解年轻人的不易，为学业付出了大量成本，但就业的黄金机会减少，普通工薪对于大城市的生活和购房成本而言是压力山大的，当年流行的 “板凳要做十年冷” 这种话很容易被疯狂 DISS。
可以用开玩笑的口吻，聊聊达到什么样的输出水平，我们就可以拿到市场上更高的工资。
更重要的是，考核和分配利益时尽可能完整和公正，可以通过考核小组的制度打磨来保障。
三 容易情绪化，对批评的接受度低。
随着经济的发展，尊重员工感受成为成熟管理者的必修课，新生代员工的自尊心普遍比较强，这也是综合国力进步的体现。
就算员工犯了明显错误，管理者也要对事不对人，淡化管理者的 “面子”。
针对员工的情绪反应，在对话中少用否定句式来陈述问题，多说如何才能做到更好。
另外一个技巧就是共情，对视员工时克制自己说 “但是” 的冲动。哪怕心里觉得是个小事，也要从员工的角度换位思考，表达共鸣。如果员工目前处于情绪激动的情况，可以先缓和几天，再诚恳地进行二次沟通。
四 对工作分工的抱怨。
鼓励员工多承担边界工作，肯定是激励导向。但是在分工细致下，各自为战的情况也难以避免。
管理者首先要确保新的工作制度是全员 “已读” 的，并对团队的疑虑正面应对。
当员工对工作体现焦虑时，单独辅导他完善方案，清晰知道交付结果是什么样子。通过对员工特长和短板的分析（并了解其最想做什么），合理进行安排，并给迷茫的员工厘清他的职责和定位。
当员工成长速度低于预期时，管理者不止是可以答疑解惑，还可以在一旁观察和讲解，然后亲自示范，也可以提供学习资源和岗位机会。
五 高效民主的反馈
新生代员工不喜欢听官话空话，希望会议简洁清晰，害怕冗长的汇报。
有些新生代员工对 “和领导单独沟通” 是比较害怕的，既不知道要沟通啥，也不知道什么时候沟通。
所以，管理者可提前约好员工的时间，针对员工的汇报内容，尽可能给精准的反馈，搭配专业解释。
针对不足的地方委婉指出意见，针对具体数据既肯定进步，也提出具体改进要求。
管理者在沟通中要注意兑现承诺，譬如新的福利和晋升机会，不要引起误导。
对于员工的称赞应是真诚，且有根据的，还可以引入第三方评价。
六 拒绝分工调派，不主动同步进展
在新生代团队，拒绝分配任务的比例可能比较高。这时先问问员工背后的原因，不要拿权力压员工接受。
可以安排一场关于新工作安排的答疑，从当前的团队困难出发，说清楚这个新分工的挑战和收益，说说管理者背后的长线思考。如果还是不愿意接受，不强求，从长计议。
管理者的任务是发现有潜力的员工来完成新挑战，而不是培养潜力。
七 一言不合就离职
新生代员工离职的原因也很多种多样，工作环境不好，氛围不好，电脑不好，都有可能是原因。但是更多情况还是觉得激励不足。
如今的经济时代，家庭条件普遍都不错，工作岗位并不稀缺，年轻人希望找到自己满意的工作为止。
为了更好地留住优秀年轻人，我们可以在柔性环境上做足文章，并提供差异化的激励，满足员工不同层次的需求。建立激励的信任感：奖励宜重不宜轻，惩罚宜轻不宜重，还要为员工建立多通道晋升的职业规划。

最后的话
不管用多少技巧，解决新生代员工难题的最佳措施，还是招最成熟的人。既不盲目崇拜别人，也不盲目自大。