这是鼎叔的第六篇原创文章。
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提升用户体验，是每个产品技术及品质团队孜孜以求的目标，背后涉足的科学和实践知识博大精深。这篇文章就先展开聊聊关于它的终极指标-NPS，以及企业是如何通过优秀实践提升 NPS 的。
NPS，Net Promotor Score，净推荐值指标，多年来已成为各大公司用于分析和提升用户体验的指示器，从高层自上而下推动落地，通过系统建设持续改进，提高用户真正的口碑和行业竞争力。我们对这个概念可以进一步升级：Net Promotor System，净推荐值系统，因为它可以进化为有效驱动企业提升用户口碑的系统。

先从业界常见的用户体验问卷调查指标讲起。

CSI/CSAT 用户满意度
问卷提问：你对 XX 的整体满意程度如何？
1-10 分，1 分代表非常不满意么，10 分代表非常满意。也可以 1-5 分值。
这种调查的优点是适用范围广泛，容易理解。
缺点是用户满意和用户真实行为之间可能存在较大差异，高满意度不一定带来继续购买产品的效果，另外这种评价方式不容易放大差距，不便于推动企业锁定真正的问题。

CES 用户费力度
问卷提问：您需要费多大劲才能解决问题？
1-5 分，1 分代表完全不费劲，5 分代表非常费劲。
这种调查的优点是指向很明确，就是为了客户减少麻烦，为扫清障碍提供方便。
缺点是适用范围窄，只看重 “不费力，省心” 的改进，但这种因素通常只是一种基础要求，更多的用户诉求可能会被忽略。

NPS 净推荐值（净推荐系统）
问卷提问：您有多大可能将 XX 产品（服务）推荐给您的亲朋好友？
0-10 分，0 代表完全不推荐，10 代表一定会推荐。打 9-10 分的用户为推荐者，7-8 分的为被动者，0-6 分的为贬损者，而 NPS 值就是推荐者数量减去贬损者数量。
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相对于传统的用户满意度问卷，NPS 问卷有巨大的优势：
只问终极问题，少问其他问题，降低了用户填写成本和公司改善成本，提高了问卷回收效率。
从情感上抓住了用户，因为用户是以个人社交声誉来为品牌做推荐评分，而不是简单做个老好人。
驱动问责的效果强大。

NPS 的起源
2003 年底，由哈佛商业评论文章《你需要知道的一个数字》引入 NPS 的概念，通过《终极问题》这本书走向企业界，成为最流行的以用户为中心的企业变革运动，后来概念升级为 2.0，即净推荐值系统，全面为 NPS 打造 IT 系统，树立企业可持续经营之道。

NPS 是一个适应性极强的开源系统，它不只是用户满意度，也是一种经营理念，它需要高管团队的承诺，进而驱动公司全面开展，最终带来公司利润的长久提升。
NPS 能发生作用的黄金法则是：以我希望被对待的方式去对待别人。
其实，NPS 终极问题后面还有一个次终极问题：为什么？ **
当我们锁定了贬损者，我们会打电话进一步挖掘具体的原因，在合理投入的前提下及时提供超出预期的补救措施，并形成公司通晓的改良案例。
我们也可以追问推荐者，您把产品推荐给别人具体会说什么？** 我们可以分析这些回答的遣词造句，提高宣传效果。

NPS 在各行业各公司的实践效果
数据不会说谎。NPS 能够和公司盈利增长直接挂钩，而建立高品质的顾客关系要付出不菲的代价。
NPS 领先者的增长率是其竞争对手的两倍
80-90% 的负面口碑来自贬损者。消除一个负面口碑，需要 5 个正面口碑来中和
对一家银行，推荐者存款比例比贬损者多 45%，流失率只有 1/3，正面推荐是 7 倍
对银行，推荐者价值比贬损者多 9500 美元。后者的终生价值为负。

企业提升 NPS 的体系化打法
NPS 作为企业自我变革 - 以用户为中心的系统打法，业界有很多优秀的实践，我们从中可以看到一些很有启发的闭环措施，进而能思考品质团队从何着手贡献专业能量。
一，NPS 一定需要企业高管以身作则，并获得财务上的大力支持。
健康真实的 NPS 数据，需要企业诚信文化的保障，高管把它作为最高优先级的例行事项处理。
财务管理者必须拥抱 NPS，理解其对经营的重要性。
高管认真对待 NPS 的改进效果，和公司表彰挂钩,把 NPS 分数放在净利润旁边并排名，内部管理发言次次提到，形成公司文化。
管理层审计防范数据偏差（避免员工报复，或者贿赂顾客，刻意只搜集友好顾客样本等行为），验证行为和分数的真实关系，强化 NPS 诚信，公开投票活动。
回应率要高于 60%，否则流程需要改进，不回应的用户可以被折算为被动者/贬损者。

具体数据采集方案上可以分为竞品 NPS（委托行业公司进行，横向搜集对比）和各产品 NPS（可以自行搜集或行业搜集）。前者是识别竞争差距，明确改善方向；后者是识别影响具体产品用户体验的关键场景和驱动因素，持续追踪改善效果。

二，企业通过 NPS 问卷调查拿到数据，针对贬损者会做进一步的沟通，了解不满的具体原因，合适的话客户经理可及时电话沟通，给出改进措施，有利于尽快提升 NPS。
可以聘请深谙服务之道的某些行业员工来从事 NPS 工作，他们深信：每一次客户互动都提升了加深客户关系的机会。
培训员工的倾听技能，发现问题的根本原因，分享做法。让员工听到真实的用户原话。

三，因为用户使用产品的关键场景可能处于不同的业务阶段，考虑到服务周期可能非常漫长，我们利用用户旅程梳理方法，找到用户接触产品的各个触点，针对性提炼 NPS 值，确认其客观指标。优先改善的场景可以作为 NPS 以下的二级指标，而场景中的改善抓手（手段）可以被设置为三级指标。NPS 的采集通常是根据用户触点行为，每天持续触发搜集的。

以用户购买手机为例，用户触点贯穿整个生命周期，从营销，到零售，到产品，最后到售后服务。如图所示。
营销触点：看到广告/宣传，明确意向，比价，上评测网站
零售触点：店家咨询，体验产品，购买下单，现场拿货/邮寄到货
产品触点：打开包装，开机，探索尝鲜，初步使用，升级等
售后服务触点：自助修复故障，咨询热线，维修，增值服务，以旧换新等。

企业对于庞大 NPS 的用户评价分析处理，就需要进行具体的标签归类，比如可以把一级标签设定为营销阶段，零售阶段，产品阶段，售后阶段。
那在产品阶段中我们可以把手机的各个主要独立的反馈模块设置为二级标签，如内置应用，屏幕，声音，网络，配件，外观/操控 ID，电源，相机，通话，生物识别，升级等等。
三级标签则是具体的二级标签下的主要问题类型，如 “屏幕” 二级标签下面的三级标签：屏幕显示，屏幕响应。

四，根据触点分析，绘制贯穿生命周期的服务蓝图，确保整个服务体系可以有力的支撑用户触点感受达到最佳水平。
针对每个触点的交互，部分服务动作是可见的（可视线以上），用户直接感知，企业可以通过：加强客服人员培训，界面美观，服务设施舒适化，添加用户微信及时联络，等系列手段提升体验。
但是，也有很多服务动作是不可见的（可视线以下），它们有力了支撑了服务蓝图的有效达成，因此也同样重要。测试团队也需要重点关注这块的质量，比如产品说明书，内部手册，后台配置管理系统，体验埋点系统，服务可用性指标，企业内部协议接口等等。

五，企业的 NPS 改进是一个长期过程，需要固化流程，不断基于数据分析深化变革动作。对于一个大公司，持续的 NPS 调研产生庞大数据，如果没有完善的 IT 基础设施支持，NPS 变革效果很难保障，经验也不容易传承。
一个实时监测 NPS 的 IT 系统，通常会对同类场景用户的 ID 进行关联分析，对比改善措施前后（一段时间）的体验指标是否有明显改进，进而判断改进措施的成效。如果确实有效，可以快速推广和复制该措施到其他团队。同时 IT 系统有完善的二三级标签的改进曲线图，便于聚焦短板提升。

六，激励在 NPS 改进上作出突出表现的员工
比如，在公司大会上对提升 NPS 最突出的员工进行现场嘉奖。让所有员工知晓提升 NPS 特别有效的员工事迹。让员工收到写满用户满意表扬的笔记本。等等。
衡量员工的敬业度 eNPS，可能比 NPS 更重要，即问员工这样的问题 - “你推荐朋友来我们公司工作的机会有多大？”,根据此指标对领导者进行督促。
在这块，苹果零售店就做的很棒。通过设立 Ovation Awards，奖励 eNPS 值最高的员工，并把他们的照片放在店面滚动播放，NPS 从 58% 增加到 70%，最高店面能到 90%+。
通过数据分析，苹果发现零售店 NPS 最高的秘诀，在于店员热情友好，技能娴熟。

七，最后总结：NPS 成功提升的关键是，经济效益和鼓舞士气必须同时满足，把 NPS 反馈融入关键决策（而不只是附加流程），建立完善的学习和改善流程，把 NPS 行动视为长期的文化改变和公司增长的历程。

NPS 实践成为企业运营体系的基石，深深的嵌入企业文化之中，对其作出优秀成绩的员工或者管理者，会得到公开的奖励，做得不好的团队和责任人也会被 “晾晒”。自然，品质团队作为企业的一员，理应参与和贡献自己擅长的价值。
NPS 的贯彻成功，最大的障碍往往不是来自于分数作弊，也不是来自于投入不足，而是来自于恐惧—
将自己的短板暴露在他人的卓越面前，会有自然而然的恐惧。

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